Question de regard…

Face aux difficultés, aux situations complexes ou aux troubles du comportement, nous avons parfois du mal à nous dégager, prendre du recul et regarder  le problème autrement.

L’autre, le collègue, le collaborateur,  peut alors même être perçu comme une entrave à la réalisation de nos objectifs. IL n’est alors pas toujours facile de rester dans une logique de collaboration et d’entraide: le  conflit ou les rivalités pouvant émerger à tout instant.

Dans ce contexte, le rôle du cadre ne peut se réduire au fait de poser la loi, rappeler les règles  ou imaginer une organisation plus efficace.

Il est là aussi pour aider les professionnels à prendre du recul et réfléchir aux problématiques sous un autre angle, afin d’envisager, voire inventer, des réponses que l’on aurait peut-être pas imaginer en restant seul.

Afin d’illustrer nos propos,nous proposons à la sagacité des lecteurs de ce blog cette petite énigme imagée connue sans doute de certains:  

 

 Comment nos 2 ânes (il n’y a bien sûr aucune analogie entre le choix de l’animal et les professionnels!) pourraient-il s’en tirer, afin que chacun ne soit pas perdant? Ronger la corde, au risque de se blesser? Attendre chacun son tour pendant que l’autre se nourrit, au risque de développer un sentiment d’iniquité?

Face aux urgences du quotidien, et à la pression de la montre, les professionnels peuvent être parfois tentés de se replier sur leur pré carré, mettre des œillères   "tirer la corde vers soi", sans réaliser qu’ils risquent d’entraver le travail de leur collègue.

Face à des attitudes qui peuvent parfois ressembler à de l’individualisme, au contraire du travail d’équipe, il peut être tentant de fustiger le manque d’esprit d’équipe ou de solidarité, mais cela, en général ne fait pas vraiment avancer les choses. Il est plutôt nécessaire de faire comme les 2 ânes, de s’arrêter un instant (en équipe) et de réfléchir à la situation.

Comme l’illustre la suite du dessin, la réponse envisagée par les 2 ânes sera alors  plus simple que celles que nous imaginons parfois dans la même situation….

 

 

A l’encadrant d’aider les professionnels  à se décentrer pour envisager des solutions différemment, en évitant bien sûr les leçons de morale facile qui certes, remontent le moral de celui qui les fait, mais qui généralement plombent l’ambiance et donnent aux professionnels le sentiment qu’on les infantilise.

Pour ceux et celles qui veulent l’imprimer, vous trouverez ci  le dessin complet dessous:

 

La pensée du jour: management?

« les responsables politiques actuels ne considèrent que 2 choses : l’économie et le droit. Les hommes politiques ont oublié qu’ils sont hommes politiques !ils s’occupent d’une société qui ne se résume pas, ni à l’économie, ni au droit. S’ils nen prennent pas conscience, je crois qu’on ira vers un divorce croissant des citoyens envers la scène politiques… » Marcel Gauchet

 

Les acteurs du médico social ont de plus plus le sentiment que les autorités demandent aux responsables des institutions d’être surtout de bons gestionnaires économiques et de bons gestionnaires des droits.

De plus en plus de directeurs et de cadres souffrent ainsi  de cette impression que leur mission, au fil des années, a perdu de sa dimension humaine et qu’elle tend à se limiter, malgré eux, à la gestion de l’organisation des systèmes et au respect de la législation en vigueur.  Les équipes de direction, happés par la machine administrative, la gestion des process, les évaluations de toutes sortes ou des contraintes légales ou normatives ont le sentiment d’abandonner leurs équipes. Celles-ci se sentant d’ailleurs de plus en plus en décalage avec leur direction qu’ils accusent, à tord, de  ne pas s’intéresser à eux, de ne rien comprendre à leur travail, d’être trop loin du terrain.

Ils développent ainsi le sentiment que la dimension humaine qui leur tient à cœur est en train de devenir le parent pauvre du management.

Il est urgent que les législateurs et les financeurs du secteur prennent conscience qu’à force de réduire le management et la gestion des structures à l’efficience organisationnelle et la gestion comptable de l’économie et des ressources humaines, se sont l’ensemble des acteurs qui souffrent et la qualité de l’accompagnement qui en pâtit.

Quoiqu’indispensables, on ne peut réduire l’accompagnement des personnes âgées aux données comptables ou légales.

Dans un environnement de plus en plus exigeant, les professionnels, ont particulièrement besoin de sentir la présence et la bienveillance de leur encadrement. Que leur cadre de travail, ne soit pas uniquement géré par le chronomètre, mais qu’ils prennent en compte la dimension humaine propre à la relation de soin. Dans une relation où il est nécessaire d’accepter l’incertitude, de perdre la maîtrise de la relation pour entendre l’autre, les professionnels ont besoin d’un cadre et d’une organisation qui les sécurise, les reconnaisse et les valorise.

La vieillesse n’étant pas une maladie, les personnes ont besoin aussi et surtout de soins relationnels. Cela rentre moins bien dans le bilan comptable,  cela est moins bien vérifiable par les experts en qualité, mais cela est indispensable si on ne veut pas transformer la relation de soin en gestes automatiques, sans âmes, produits par des ouvriers spécialisés travaillant à la chaîne dans des « usines gériatriques » dans lequel les cadres seraient de simples contre maîtres, chargés de surveiller les travaux finis.

Le management à quelque chose de noble si il permet de tirer vers le haut les équipes, il a quelque chose de pourri, voire de meurtrier, si on le réduit à l’optimisation d’un système, ou à la surveillance de  l’application de procédures ou de normes.

Les 10 plaies de la légitimité managériale [3/3]

Voilà la fin de l’article de Karine Aubry sur la légitimité managériale publié par le site  http://www.kolibricoaching.com/leadership/legitimite-du-manager/ .

Dans les articles précédents ont été abordés « les pièges «  dans lesquels peuvent  tomber les managers en quête de légitimité.

Ces difficultés résident aussi dans la relation entre le manager et son équipe.

7 - Le copinage

Le problème

Vous vous laissez, malgré vous, embarquer dans une relation amicale avec votre équipe.

Sabine manage une équipe de 10 personnes depuis quelques mois. Après une période d’observation mutuelle, son équipe a progressivement glissé d’une distance respectueuse à une relation très, voire trop, détendue : un matin Sabine a réalisé que plusieurs de ses collaborateurs l’abordaient avec une franche camaraderie – humour, ton familier, etc. Mais où était passée sa posture de manager ?

Conséquences pour le manager :

La distance entre manager et collaborateurs se réduit, les limites sont plus floues. Il devient plus difficile de cadrer l’équipe, l’autorité risque de se diluer dans la sympathie tout comme la crédibilité en tant que « chef ». Quand tout fonctionne bien (équipe productive, respect du cadre posé par le manager, résultats satisfaisants par exemple) une camaraderie qui gomme la posture managériale ne pose pas forcément problème. Mais en période de crise le manager peut avoir besoin de toute sa légitimité pour être sérieusement suivi.

Comment réagir ?

Là encore attention aux erreurs de perception et aux croyances ! Par exemple, si vous pensez « qu’est-ce qui dans ma façon de faire, a suscité ou laissé la place à ce type de relation entre mon équipe et moi ? », vous vous imaginez être à l’origine de la relation de copinage. Mais…. êtes-vous le/la seul(e) manager de l’entreprise à connaître cette relation avec votre équipe ? Et si c’était un style inscrit dans la culture dans la culture de l’entreprise ou de l’équipe, ou un style hérité de votre prédécesseur ?

Quelques pistes de réflexion :

Ce copinage qui vient vous bousculer peut être l’occasion d’apprendre sur vous-même et votre posture managériale, sur ses fondations.
Identifier ce qui vous pose problème dans cette relation nouvelle : est-ce la perte de la distance ? En quoi est-ce un problème pour vous ?
Pour certains managers ce sera le risque de l’intimité, pour d’autres, le besoin de rester dans une positionclairement supérieure, pour asseoir une légitimité. A l’inverse, d’autres managers ont un style de leadership compatible avec le copinage et ne seront pas dérangés par les marques de camaraderie.

8 – L’opposition ou la ligue d’opposition

Le problème :

Vous êtes contesté par un collaborateur – voire plusieurs - sans trouver de soutien dans votre équipe.

Exemple :

Tout allait bien pour vous jusqu’à ce qu’un problème avec un de vos collaborateurs ne dégénère et contamine le reste de l’équipe.  Ex : vous avez recadré ce collaborateur sur son manque d’engagement (il arrive en retard aux réunions, ne relit pas ses présentations et laisse de vieux copier-coller) et il riposte violemment en expliquant devant le reste de l’équipe que vous en demandez trop, que l’équipe est surchargée et au bord de l’explosion. Ce discours réveille des mécontentements dans l’équipe et vous voilà face à une fronde…

Autre exemple :

Vous venez d’investir votre poste de manager et l’un de vos collaborateurs vous fait vraiment mauvais accueil. Vous cherchez à le dérider, à créer une relation, puis vous apprenez qu’il briguait votre place et que votre arrivée a anéanti son espoir de l’obtenir. Ce collaborateur est décidé à prouver que vous n’êtes pas légitime à ce poste, et il fait feu de tout bois.

Conséquences pour le manager :

Quand l’ennemi est à l’intérieur même de l’équipe, la légitimité du manager est menacée de près. Comment asseoir une position managériale solide quand on vous chatouille les pieds ?

Quelques pistes de réflexion :

Avant toute chose, séparer pour ne pas généraliser. Ce collaborateur vous attaque sur certains points mais pas tous ; un ou quelques collaborateurs vous attaquent, mais pas tous.
Vérifiez au passage – ça peut servir – que vous ne vous trouvez pas dans un jeu psychologique.
>> Lire à ce sujet l’article sur les Jeux de pouvoir en entreprise et triangle dramatique de Karpman.
C’est peut-être l’occasion de travailler vos compétences relationnelles, et l’écoute active ainsi que les techniques de reformulation pour mieux comprendre la source de tant d’animosité… et lui donner une chance de se résorber.
Enfin dans le second cas – le collaborateur lésé – envisager qu’il a peut-être un deuil à faire, de ce poste que vous lui avez « piqué » (lire l’article sur la courbe de deuil).

9 – La résistance passive

Le problème :

Votre équipe est entrée en résistance passive pour diverses raisons (liées à l’organisation, à la charge de travail, aux décisions de la direction etc.) Vous dirigez une équipe au point mort, sans parvenir à les faire bouger.
>> Lire l’article sur la résistance passive

Conséquences pour le manager :

La résistance passive peut mettre le manager en situation d’échec : il n’est plus suivi de son équipe, ses demandes sont inopérantes et il n’a pas de prise sur elle.

Quelques pistes de réflexion :

Souhaitez-vous sortir votre équipe de la résistance passive, ou bien vous sentir légitime malgré une équipe en résistance passive ? Ce sont deux objectifs différents. Pour le premier, il est important de sortir d’un fonctionnement répétitif et inopérant. Une des pistes que j’évoquais dans l’article sur la résistance passive, est de changer radicalement de style de leadership pendant un temps.  Tester, et voir ce que cela donne !

10 – Le Goliath : manager plus fort que soi

Le problème :

Du jour au lendemain votre équipe s’agrandit avec des individus plus compétents / experts / anciens / âgés / malins que vous. Vous ne vous sentez pas complètement légitime pour les manager.

Ex : Abel, directeur technique, encadre une équipe de 8 développeurs juniors. Il a toujours eu l’ascendant sur eux d’un point de vue technique, et par son expérience supérieure de quelques années. Le jour où 2 nouveaux développeurs, seniors ceux-là, rejoignent l’équipe, Abdel se trouve en posture inconfortable. Les deux nouveaux en savent plus que lui, ils sont plus âgés que lui, et l’un d’eux avait un poste de directeur technique dans sa précédente mission. Alors, « c’est qui le patron? »

Comment réagir ?

Comme Abdel, un manager qui se retrouve face à des profils particuliers (plus anciens, plus experts etc.) peut ressentir une gêne ou une peur de les manager comme les autres. Ici l’estime de soi, et la confiance en soi du manager jouent un rôle majeur !

Quelques pistes de réflexion :

En quoi une expertise technique supérieure dans l’équipe diminuerait-elle la légitimité du manager ?
Ce challenge de talents donne l’occasion au manager de se positionner autrement que par son âge ou son savoir-faire. Comment développer son savoir-être de manager pour trouver une légitimité nouvelle ?

Conclusion

Ces dix plaies, et toutes les autres, portent en elles le germe d’un changement : l’occasion de grandir pour le manager qui le souhaite. Tant de managers nommés à leur poste après avoir fait leurs preuves comme experts de leur métier, et qui se retrouvent démunis, pas formés à l’exercice managérial… qui réserve des surprises d’un autre genre que les difficultés de la technique.
Au final, c’est bien un savoir-être que le manager doit chercher à développer, pour exercer le management. Un savoir-être qui rendra sa légitimité « waterproof » à toutes ces plaies familières à sa fonction.

 

Les 10 plaies de la légitimité managériale [2/3]

Voilà la suite de l’article de Karine Aubry sur la légitimité managériale publié par le site  http://www.kolibricoaching.com/leadership/legitimite-du-manager/ .

Ces article, bien qu’abordant la question sous l’angle de l’entreprise, est facilement transposable à nos institutions et devrait donc parler aux iderco ou aux cadres de proximités travaillant en gérontologie.

Avec cette série sur la légitimité managériale, nous visitons des situations dans lesquelles des facteurs extérieurs donnent du fil à retordre à nos managers. Dans le premier article, il s’agissait d’actions venant de la hiérarchie du manager. Voyons à présent ce qui touche au contexte, à l’environnement d’exercice du manager.

Quelques plaies de plus sur le chemin de la légitimité : le sous-effectif, le fantôme adulé, le doublon.

4 – Le sous-effectif ou la suractivité

Le problème :

L’entreprise enregistre un fort surcroît d’activité (ou une phase de sous-effectif, au choix) et n’a pas le temps de se structurer pour y répondre. Les managers absorbent une partie de la charge pour soutenir l’effort de leurs équipes. Problème : ils n’ont plus le temps de manager !

Exemple : un manager commercial emporté par une avalanche de réponses à appels d’offres, auxquelles il participe au même titre que son équipe.

Conséquences pour le manager :

Non seulement il n’a plus le temps de manager son équipe, mais en plus il fait exactement la même chose qu’elle ce qui le ramène à une position d’égal à égal. Un coup de main temporaire, les managers au leadership du genre « Chef de file » ou Collaboratif savent en jouer sans perdre leur statut managérial aux yeux de l’équipe. Mais si la situation se prolonge, le manager devient collègue et n’a pas l’occasion d’exercer son management ; il peut alors perdre de sa légitimité à être un manager.

Comment réagir ?

Identifier ce qui vous pose problème en tant que manager :

• Est-ce de faire le même travail que votre équipe ?

• Est-ce de ne pas avoir le temps de jouer votre rôle de manager ?

• Qu’est-ce qui, dans cette situation, nuit à votre légitimité en tant que manager ?

Il est vrai que cela compte pour la légitimité du manager, d’avoir une relation de type managériale. Les questions du manager débordé  : « quelle est ma réelle capacité à établir des relais, écouter, questionner, reformuler et communiquer ? Combien de temps est-ce que je passe avec chacun de mes collaborateurs ? Qu’attendent-ils de moi ? »

Peut-on être manager… sans manager ?

Aviez-vous vu cette enquête relayée par Syntec conseil en management l’an dernier, qui révélait que les managers consacraient en moyenne à leur équipe 20 minutes de leur temps hebdomadaire seulement ? Et que 10 % de leur temps de travail était dédié à l’accompagnement de leur équipe (étude réalisée par le cabinet de conseil Hommes & performance, 2011). D’après cette étude, la situation qui précède serait la norme plutôt qu’une plaie tombée sur la légitimité du manager ? Le débat est ouvert…

Quelques pistes de réflexion :

• S’imposer de déléguer : un manager peut avoir la tentation de prendre à sa charge une partie du travail, parce qu’il se sent productif et efficace, et/ou veut alléger le travail de son équipe. L’excès commence quand il se charge trop, et n’a plus le temps de manager.

• Poser ses limites à soi-même (voir ci-dessus) et aux autres : le manager est là pour organiser le travail d’une équipe, assurer ses moyens de travailler, etc. S’il contribue au même titre que son équipe à traiter une partie du travail à faire, on peut considérer qu’il apporte une solution à court terme mais ne fait pas avancer l’organisation de son pôle. En période de forte activité il est encore plus important qu’il ait ce rôle d’organisation du travail de l’équipe.

5 – Le fantôme adulé

Le problème :

un manager prend son poste et découvre rapidement que son prédécesseur était très apprécié… non, adulé… enfin non, finalement : inoubliable et irremplaçable. Même avec les meilleurs arguments du monde, il ne peut pas lutter contre un fantôme superstar.

Voilà potentiellement un cauchemar pour un manager ! Lisez plutôt cette histoire vécue :

Rénald prend son poste à la tête d’une équipe de 20 personnes. Il remplace François, qu’il n’a pas connu car il est parti quelques semaines plus tôt.  Pourtant il fait très vite sa connaissance : dans l’entreprise son nom revient très souvent et l’équipe de Rénald est l’épicentre du phénomène, elle ne parle que de lui ! Les deux hommes ont des profils opposés, François est aussi sérieux et organisé que Rénald était blagueur et roi de l’improvisation. Dès les premiers jours, Rénald subit la François-mania :

« Avec François, on faisait pas comme ça ».
« François préférait faire la réunion d’équipe le vendredi. »
« Ah oui mais François avait décidé que le travail serait réparti plutôt ainsi… »
« François il était tellement compréhensif »
« Hé venez voir j’ai reçu un email de François, il demande de nos nouvelles! » (ruée vers l’écran)

Et au-delà de son équipe, les clients et collègues manifestent la même nostalgie (« Ah ce n’est plus Rénald qui est en charge de notre compte ? Dommage. »)
Rénald a un mal fou à exister en tant que manager. La lutte est inégale  !
Au bout de 3 mois il démissionne, n’ayant pu faire sa place.

Conséquences pour le manager :

Dans les cas comme celui de Rénald où le prédécesseur adulé a quitté l’entreprise au faîte de sa popularité, gagner sa légitimité peut être une mission impossible. Il ne s’agit pas de compétences mais d’une affaire de deuil et de nostalgie :  le deuil n’est pas fait dans l’équipe et le nouveau manager ne sera jamais « aussi bien ». Il est par essence illégitime.

Jacques-Antoine Malarewicz parle très bien de ces irremplaçables dans son livre Petits deuils en entreprise – Editions Pearson, 2011. Le pire, explique-t-il, c’est quand votre prédécesseur continue à entretenir un lien avec votre équipe, en envoyant des messages, en prenant des nouvelles. Il hante littéralement votre territoire managérial !
NB :  les dirigeants peuvent également être confrontés à ce problème.

Comment réagir ?

Marquer le changement, le matérialiser ! Un processus de deuil commence par le dépassement du premier stade, celui du déni. Les conditions du départ de votre prédécesseur et le lien qu’il entretient avec votre équipe peuvent maintenir l’équipe dans ce déni, comme si l’ancien manager n’était pas vraiment parti. On continue à le faire vivre à travers le respect de ses décisions, de sa manière de voir les choses etc.

Quelques pistes de réflexion :

Pour dépasser le déni, vous pouvez tenter de concrétiser le départ, symboliquement. Certains tenteront la force (« à présent JE suis votre seul manager etc. »). D’autres préfèreront imposer leur style au fil du temps, patiemment. Dans certains cas, le fantôme l’emporte, comme pour Rénald qui a démissionné.

6 – Le doublon ou concurrent

Le problème :

Un autre manager dans la structure a une mission qui se recoupe avec la vôtre. Vous êtes en concurrence sur un périmètre commun.

Exemple

Joanna a pris la direction de l’avant-vente, et Luc conserve la direction commerciale. Tous les deux font appel à l’équipe de commerciaux pour préparer les réponses aux appels d’offres et aller chercher de nouveaux marchés. Les commerciaux ont l’habitude de travailler avec Luc, de reporter à Luc, etc. Joanna ? Ils ne la connaissent pas…

Conséquences pour le manager

Pour Joanna, Luc et l’équipe de commerciaux, des questions de légitimité se posent :
- Joanna ne sait clairement de quel temps elle peut disposer dans l’équipe de Luc pour mener sa propre activité d’avant-vente.
- Luc s’interroge sur le fait que Joanna ait été nommée à un poste qui encadre le sien, alors qu’il s’occupait lui-même auparavant de l’avant-vente en plus du commercial.
- Les commerciaux ne savent pas comment réagir quand Joanna les sollicite : doivent-ils lui répondre de leur propre chef, quel temps peuvent-ils consacrer à ce travail avec elle ? Joanna a-t-elle vocation à évaluer leur travail ?
La transaction managériale habituelle entre les commerciaux et Luc – le flux de demandes et de réponses – est perturbé par cette seconde position managériale qu’occupe Joanna.

Pistes de réflexion

Il est important de clarifier les rôles et les périmètres pour que chacun gagne ou conserve sa légitimité. Si la hiérarchie ne le fait pas, les deux managers Luc et Joanna peuvent s’accorder ensemble et se répartir le territoire fonctionnel et managérial… en adultes !

Ex : Luc déclare qu’il reste globalement le seul manager de son équipe, et qu’il accorde à Joanna du temps de travail de cette équipe chaque semaine. Lors de ce temps, l’équipe (ou une partie de l’équipe) consacre son expertise commerciale à la mission de Joanna, c’est-à-dire l’avant-vente. Luc explique ce fonctionnement aux commerciaux pour que Joanna soit légitime quand elle a besoin d’eux, et que lui-même garde sa légitimité le reste du temps.

NB : nous sommes là dans un mélange d’organisation hiérarchique et d’organisation matricielle.
Comment sait-on que ça fonctionne  ? Le jour où Luc demande un travail à un commercial et que celui-ci lui répond qu’il ne peut s’y consacrer avant le lendemain car il est actuellement « sur un dossier pour Joanna ».

Conclusion

Pour asseoir sa légitimité, le manager a besoin de plusieurs compétences dont la compréhension de son environnement, du contexte et de ses relations avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. C’est ce dernier point que nous verrons plus en détail dans le 3ème article de cette série.

Une fiche de fonction pour les iderco d’Alsace

Comme un long feuilleton, depuis des années, la question est régulièrement posée : quelle reconnaissance pour les ide référente/coordinatrice ?. Un nouveau pas vient d’être franchi puisque l’ARS d’Alsace, avec la collaboration d’un groupe de travail composé notamment de l’association des médecins coordinateurs d’Alsace, a travaillés à l’élaboration d’une fiche de fonction type pour les idec.

Nous aurions pu redouter que ce travail de formalisation débouche soi sur une coquille vide ou soi sur un descriptif normatif des tâches et obligations de l’idec qui ne prendrait pas en compte l’esprit de la mission. Au contraire, ce document de travail se révèle être suffisamment ouvert pour ne pas réduire la fonction à des tâches, laisser une marge de manœuvre aux institutions et prendre ainsi  en compte leurs réalités spécifiques ; en définissant les liens avec le méde C, cette fiche de fonction évite de tomber dans les piège du lien hiérarchique et propose de définir leur rapports en terme de liens fonctionnels.

Nous laisserons chacun consulter cette fiche de fonction ici http://iderco.wordpress.com/une-fiche-de-fonction-idec-propose-par-lars-dalsace/ et éventuellement la commenter sur ce blog.

Nous laissons ci-dessous l’interview par le journal du médecin coordinateur, du Dr P. Meyvaert qui a travaillé à la rédaction de cette fiche de fonction.

Celui-ci espère que ce document puisse servir de base à un travail de reconnaissance sur le plan national.

Il serait en effet nécessaire, que l’on dépasse le décret de 1999 ; toutefois, si on ne s’arrête qu’à la définition précise des rôles et des fonctions de l’iderco sans aborder la question de la reconnaissance du temps nécessaire pour assurer la fonction, la question du financement, du statut et de la formation, le problème de la reconnaissance des iderco ne sera que très partiellement réglé et la réponse risquerait d’engendrer encore plus de frustrations à long terme. Mais bon, ne soyons pas bégueule et saluons ce pas de plus dans un chemin parsemés de petits cailloux…

Le Journal du Médecin coordonnateur : Comment est née cette idée de concevoir une fiche de fonction pour les infirmières coordinatrices ?

Dr Pascal Meyvaert : Depuis quelques années, l’agence régionale de santé d’Alsace organise des formations destinées aux infirmières coordinatrices. Ces formations ont montré les difficultés récurrentes d’installer vraiment les Idec dans le paysage des Ehpad. Suite à ce constat, l’ARS a décidé de solliciter les professionnels des Ehpad de la région – notre association de médecins coordonnateurs, l’Association alsacienne des infirmier(e)s coordinateur(trice)s en Ehpad (Asalice), des représentants des directeurs d’établissements – pour travailler sur une fiche de fonction, avec l’idée que cette fiche pourrait servir de base de travail pour des discussions au niveau national.

Le JMC : Quels ont été les principaux points de discussion ?

P.M. : L’un des principaux points d’achoppement, c’était la situation de l’Idec dans l’organigramme de l’Ehpad, notamment par rapport au médecin coordonnateur. Je pense qu’on est arrivé à un bon compromis, avec l’aspect «  positionnement hiérarchique  » et l’aspect «  situation de liaison fonctionnelle  », où aucune des parties n’est lésée. Les représentants des directeurs avaient, eux, beaucoup insisté sur le fait que l’Idec devait être clairement positionnée, notamment par rapport aux autres soignants de l’établissement, et que le temps de coordination ne soit pas le parent pauvre pour celles qui ont aussi un temps de soins.

L’autre point qui a suscité de nombreuses discussions, c’est l’organisation des plannings des personnels soignants. Est-ce au directeur ou à l’Idec de s’en occuper ? Là aussi, je crois que nous sommes parvenus à un compromis satisfaisant pour tous : c’est à l’infirmière de déterminer les besoins en personnel soignant en fonction des périodes de l’année ou des moments de la journée  ; c’est au directeur de faire en sorte que le personnel soit disponible en nombre suffisant.

Le JMC : Ce document est-il maintenant appliqué dans tous les Ehpad d’Alsace ?

P.M. : La fiche de fonction a été transmise à tous les établissements de la région par l’ARS. Et l’ARS assure qu’un pourcentage consé-quent d’Ehpad l’utilise aujourd’hui pour circonscrire les missions et le contenu de la fiche de poste de leur infirmière coordinatrice. En tout cas, dans le groupe de travail, nous avons souhaité ne pas être trop directif ou trop restrictif dans la rédaction de cette fiche de fonction, pour laisser aux établissements la liberté de l’adapter à leur propre fonctionnement.

Source: http://www.ehpa.fr/wp-content/uploads/2012/09/JMC49-actus.pdf

les plaies de la légitimité (suite)

Parmis les "10 plaies de la légitimité ", selon Karine Aubry,  les 3 premières  émanent des relations avec la hiérarchie.

En ce premier Mai, nous vous proposons la suite de l’article tiré du site http://www.kolibricoaching.com/leadership/legitimite-du-manager/ .

2 – Le désaveu

Le problème :

le manager a communiqué une décision, et la hiérarchie impose ensuite – en connaissance de

cause

Une autre décision, contradictoire avec celle du manager. La décision du manager est donc désavouée par la direction aux yeux de tous ou de quelques-uns.

Exemple :

Caroline a eu un entretien annuel difficile avec Jonathan, qui lui réclame une prime exceptionnelle de 1500 Euros pour une affaire qu’il prétend avoir apportée à l’entreprise. Selon Caroline cette prime n’est pas justifiée car l’affaire a été gagnée par toute l’équipe commerciale. Caroline a donc tenu bon pendant tout l’entretien, et Jonathan est sorti de son bureau mécontent… pour aller f rapper directement à la porte du N+1 de Caroline… qui lui immédiatement accordé la prime.

Conséquences pour le manager

Colère, énervement , agitation (« Quelle plaie ! ») Le manager peut se sentir peu respecté, et l’équipe – ou le collaborateur impliqué – peuvent lui accorder moins de légitimité et de crédibilité puisque sa direction ne tient pas compte de ses choix. Dans l’exemple qui précède, Caroline s’est dit : « C’est bien la peine que je dépense autant d’énergie à instaurer une égalité de traitement dans l’équipe, si la direction n’en fait qu’à sa tête ! Et je passe pour quoi, moi, aux yeux de l’équipe ? »

Comment réagir ?

Comme pour le court-circuit, poser les limites qui vous semblent importantes, et ne pas laisser ce type de situation se répéter. Et avant tout, comprendre ce qui se joue. Car si le courtcircuit c’était f aire « sans vous », le désaveu c’est plutôt f aire « contre vous », ce qui n’est pas anodin quel qu’en soit le sens.

Quelques pistes de réflexion :

Comme pour le court-circuit, réagir à froid et se définir un objectif. Exprimer, décrire le problème à sa direction ex : « Vous me demandez de manager mon équipe, et à ce titre, d’être leur référent notamment en matière de bilan annuel et de salaires et primes. Ma décision de ne pas accorder à Jonathan la prime qu’il réclamait était fondée, et j’ai passé du temps à la défendre auprès de lui. En lui accordant cette prime et de surcroît sans négocier, vous me donnez l’impression que mes efforts de manager ne sont pas respectés, et que vous remettez en cause ma légitimité. « Votre description met en évidence le paradoxe entre les différentes intentions de la hiérarchie : en agissant ainsi, elle vous empêche de jouer le rôle qu’elle vous demande de jouer !

Dialoguer, exprimer votre désaccord et poser vos limites auprès de votre hiérarchie, mais aussi de votre équipe. Dans l’exemple, Jonathan a probablement profité de la largesse de son N+2, comme un enf ant demande à son père qui rentre du travail ce que sa mère s’échine à lui refuser depuis des heures ! Pas facile de le recadrer… Avec votre direction, il est important de ne pas laisser de non-dit sur ce sujet.

Comprendre ce qui a fait que votre hiérarchie a pris une décision qui contredit la vôtre.

Attention le contexte est à regarder de près – ne soyez pas paranoïaque !

Par exemple, pour la prime de Jonathan : son N+2 n’avait pas toutes les données du problème, il était particulièrement pris à ce moment-là et a voulu se « débarrasser » du problème rapidement. Habitué à accorder des primes plus importantes, il n’a pas été étonné du montant. Dans d’autres cas, le N+2 avait peut-être du mal à dire non à un employé très déterminé ; ou encore, ce N+2 avait peut-être des soucis importants qui rendaient cette histoire de prime tout à fait dérisoire.

Si en revanche cette démarche de vous contredire résulte d’un vrai désaveu assumé il est temps d’ouvrir avec votre direction un dialogue de fond sur la mission de manager qu’elle vous a confiée.

3 – Le faux bond (ou la chaise retirée)

Le problème :

le manager, sur la base de moyens annoncés par la direction, a communiqué des orientations voire fait des promesses (augmentations de salaire, réorganisation, promotion etc.) Par la suite, la direction retire les moyens annoncés.

Exemple :

La direction ayant annoncé le recrutement de deux ingénieurs en renfort de l’équipe sous 3 mois, Lisa avait réussi à faire patienter son équipe qui se plaignait d’une surcharge de travail critique. Chacun a fait confiance à Lisa, et a mis du sien en tenant l’effort pendant 3 mois, puis 4, puis… la direction a annoncé qu’il n’y aurait finalement pas de poste supplémentaire dans l’équipe.

Conséquences pour le manager :

 Comme dans les exemples qui précèdent, il se trouve en situation délicate, sa légitimité est remise en cause (dans son esprit, dans celui de l’équipe, ou les deux). Dans la situation de faux-bond, le manager se trouve en porte-à-faux après s’être engagé vis-à-vis de sonéquipe. Comme Lisa, le manager qui vit cela peut passer pour un idiot (ou un fourbe, ou un inconstant) aux yeux de son équipe – du moins peut-il en avoir l’impression. La confiance de l’équipe dans son manager risque d’être entamée.

Comment réagir ?

Un manager dans cette situation peut ressentir un mélange de colère, de déception et peut-être de peur (car il fait face à un risque). Bien entendu, le cocktail d’émotions ressenties est spécif ique à chaque individu. Il est important qu’il f asse le point sur sa réaction à l’événement, et sur ce qui est important pour lui – ses valeurs, ses priorités.

Quelques pistes de réflexion :

Après vous être assuré(e) que les moyens annoncés sont bel et bien à oublier, trouver un plan B – éventuellement avec l’aide de votre direction ex : Lisa décide de prendre un contrat en alternance, et de transférer deux projets à une autre équipe du même département, qui a une charge de travail moins importante Ensuite seulement annoncer à l’équipe la mauvaise nouvelle et la bonne : le manager qui procède ainsi montre qu’il a su réagir à un imprévu, trouver des solutions, et communiquer avec son équipe. Au lieu de perdre en légitimité, peut-être en gagne-t-il !

Comme dans les exemples précédents, communiquer avec la direction pour clarifier les démarches de chacun et exprimer ce qui vous pose problème pour le bon exercice de votre mission managériale.

On le voit, parfois la hiérarchie joue des tours à son management. Nous verrons dans le prochain article que les difficultés peuvent aussi venir de l’organisation générale de l’entreprise ou de l’équipe elle-même.

(a suivre)

Les 10 plaies de la légitimité managériale

Qui n’a jamais douté de sa légitimité managériale?

Le doute en tant que tel n’est pas mauvais : il est plutôt le signe d’une bonne santé mentale, que l’on est en prise avec la réalité qui remet nécessairement en question.  Par contre, il ne faut pas que ce doute devienne envahissant, au point d’anesthésier la prise de décision ou de saper la légitimité du cadre.

Les situations inconfortables à laquelle sont confrontés grands nombre d’iderco, ne leur permettent pas toujours de se croire légitime à la place qu’ils occupent. Parfois tiraillées entre une équipe d’anciens collègues et la direction, assurant trop souvent son travail d’encadrement à temps partiel, gérant un emploi du temps surchargés où il faut être tout à la fois dans les plannings, auprès des résidents, des équipes, des familles et du téléphone,  il arrive que les infirmières Référentes/coordinatrices en viennent à douter de leur place et de leurs capacités à assurer leur mission.

Ainsi, le doute normal, peut à certains moments devenir un piège dans lequel le professionnel risque de sombrer sans s’en rendre compte : il n’est pas rare que face au doute, quant à sa légitimité et à ses compétences, l’iderco, réponde par un « toujours plus », une hyper activité, une omniprésence, des horaires à rallonge, un dévouement sans fin au service de l’institution.

Car, il arrive aussi que, l’investissement sans limite du cadre pour son institution, n’est pas seulement le fait d’une fiche de poste impossible à tenir, mais témoigne du besoin de se rassurer soi-même, de se légitimer dans sa fonction, de se prouver sa compétence dans une forme d’omnipotence inconsciente.

La légitimité si elle est bien sûre donnée par la hiérarchie et l’organigramme de la structure, ne dépend pas pour autant que d’éléments extérieurs. Elle dépend avant tout de soi, de la légitimité que l’on se donne, de la reconnaissance de ses compétences, mais aussi de ses propres limites.

Connaître et comprendre ce qui met en danger la légitimité managériale peut se révéler être un atout pour celui qui encadre une équipe. Non pas pour vivre dans la peur de l’illégitimité, la culpabilité ou se décharger sur les autres de ses propres responsabilités, mais pour éviter ainsi de tomber dans certains pièges propre aux situations d’encadrements.

Le site  http://www.kolibricoaching.com/leadership/legitimite-du-manager/ nous propose une série d’article passionnants de Karine Aubry sur la légitimité managériale.

Ces article, bien qu’abordant la question sous l’angle de l’entreprise, parlera sûrement aux IDERCO ou aux cadres de proximités travaillant en gérontologie.

 L’auteur pense ainsi  que la légitimité peut être mise à mal par la hiérarchie directe , le contexte de l’organisation ou encore la relation entre le cadre et son équipe.  

Le blog des IDERCO vous propose ainsi cette semaine d’en parcourir les grandes lignes en commençant  par celles qui émanent des relations avec la hiérarchie.

«  S’imposer comme manager, c’est déjà loin d’être évident. Alors quand on vient en plus vous mettre des bâtons dans les roues, il y a de quoi pester ! A partir de cas réels, j’ai identifié 10 « plaies d’Egypte » qui peuvent s’abattre sur le manager et menacer sa légitimité. Nous verrons aujourd’hui les 3 premières : le courtcircuit, le désaveu et le faux bond.  De vrais empêcheurs de manager en rond ! Au-delà de la  perception et des impressions, comment réagir ?

La légitimité d’un manager repose à la fois sur des éléments extérieurs (événements, environnement) et intérieurs (posture, savoir-être etc.) Nous verrons dans cette série d’article les éléments extérieurs. (…°)

Avant tout, que recouvre la légitimité d’un manager (ou cadre ; note du blog !) ? La nomination au poste de manager donne-t-elle toute la légitimité nécessaire ? Il semble que non : ni aux yeux du manager lui-même, ni au yeux de ses collaborateurs. La légitimité résulterait plutôt d’une évaluation – ou auto-évaluation – régulière du manager dans son rôle de courroie de transmission entre direction et équipe, et de bonne gestion de son équipe.

Si le manager est perçu comme étant la bonne personne à cette place – dans ses compétences, ses actes – il est légitime.

Dans ce contexte il arrive que des facteurs extérieurs s’abattent sur le manager et bousculent sa légitimité, qu’elle soit installée ou en pleine construction. Voyons ces 10 plaies, et pour commencer, celles qui émanent des relations avec la hiérarchie.

1 – Le court-circuit

Le problème : La hiérarchie court-circuite le manager en s’adressant en direct à son équipe.

Exemple :

Renaud dirige un studio graphique, dont il gère le planning et la répartition des tâches. En principe, il est le seul point d’entrée du studio pour les demandes des clients externes ou internes. Pourtant, le chef de Renaud passe parfois « en direct » avec certains graphistes de l’équipe.

Conséquences pour le manager : le manager ne maîtrise plus le planning de son équipe, sa charge de travail, les inf ormations dont elle dispose. Dans les f aits, il n’est plus le seul manager de l’équipe. Pire, si cela se passe à son insu, lui-même et/ou l’équipe peut penser qu’il n’est pas légitime dans sa position de manager – puisqu’on le court-circuite. C’est très désagréable !

Comment réagir ? : Si c’est la première fois que vous êtes court-circuité par votre hiérarchie, c’est peut-être l’occasion de poser vos limites avec elle et avec votre équipe ; dire à quoi vous dites « d’accord » et à quoi vous dites « non ».

Si ce court-circuit se répète et que vous sentez qu’il nuit à votre légitimité, il est important de réagir sans laisser le problème s’installer !

Quelques pistes de réflexion : Laisser passer votre première réaction et faire le point sur votre ressenti, af in de réagir à tête reposée et d’être au clair avec ce à quoi vous voulez arriver. Exprimer, décrire le problème

ex : « Vous me demandez de manager mon équipe, d’en être le seul référent et vous lui adressez des demandes en direct sans m’en informer ; quand vous le faites, j’ai l’impression que vous remettez en cause ma position et mon rôle » Votre description met en évidence le paradoxe entre les dif f érentes intentions de la hiérarchie.  Dialoguer, exprimer votre désaccord et poser vos limites auprès de votre hiérarchie, mais aussi de votre équipe (même s’il n’est pas évident pour elle de dire non à son N+2 !)

Comprendre en quoi il est intéressant pour votre hiérarchie de parler en direct à votre équipe, et ce que vous pouvez proposer à la place. Souvent c’est pour ne pas perdre de temps (ex : vous n’étiez pas là au moment de la demande), mais parf ois c’est pour contourner un problème lié à vos méthodes de travail (ex : vous aimez cadrer le travail, le planif ier, et votre hiérarchie a besoin d’une f orte réactivité sur ce dossier).

En attendant la suite, vos réactions sont les bienvenues ! Avez-vous connu une situation de court-circuit, de désaveu ou de faux bond ?