revaloriser l’encadrement de proximité

Nous avons évoqué plusieurs dans ce blog la nécessité de revaloriser l’encadrement de proximité dans les structures médicosociales.

https://iderco.wordpress.com/2012/06/15/limportance-du-management-de-proximite/

 

https://iderco.wordpress.com/2012/05/30/le-role-des-iderco-est-il-suffisamment-reconnu/

La vidéo proposée ci dessous parle de la crise du management de proximité au sein des entreprises.

 

Le diagnostic proposé par M Deloche, est très pertinent pour comprendre ce que vivent un grand nombre d’IDERCO ou de cadres au sein des structures gérontologiques, qui sont les acteurs naturels de ce management de proximité.

Le management de proximité peut se définir comme un encadrement qui valorise la communication, l’écoute et le soutien dans le travail, au travers d’une présence qui manifeste la confiance et permet de valoriser le salarié.

Celui-ci ne doit pas être confondu avec un management « paternaliste » ou « maternant », mais plutôt entendu comme une présence bienveillante qui encourage l’initiative et la confiance.

Cette relation bienveillante et suffisamment distante est particulièrement nécessaire dans les organisations en mouvement, les métiers où l’humain est mis à contribution, où la confiance en soi et l’estime de soi est susceptible d’être malmenée par la mission demandée.

Il semblerait ainsi que le management de proximité soit,  en quelque sorte, une des victimes collatérale de la rationalisation du travail et des évolutions des modes de gouvernance qui ont caractérisé la dernière décennie.

Dominique Deloche dans cette vidéo extrêmement intéressante constate ainsi que les organisations privilégient la gestion des systèmes et leur sécurisation, au détriment , dans le management, de la dimension humaine.

Les cadres de proximités sont ainsi de plus en plus absorbés par des missions qui les éloignent de la relation managériale : la gestion de l’organisation au quotidien et de dossiers de plus en plus complexes, les éloignant petit à petit de leurs équipes.

Une certaine gestion technique des projets qui prend petit à petit le pas sur le management des équipes,  amène les organisations à une vraie situation de Non-management : Deloche affirme ainsi qu’on manage de plus en plus des projets mais de moins en moins des humains. C’est alors une certaine qualité du travail qui est affectée sur le long terme, malgré des indicateurs qualités qui peuvent au demeurant être excellent, et c’est le bien-être des salariés qui peut en être affecté.

 

 

La gérontologie n’a pas été épargné par cette évolution des modes d’organisation et de gestion. La revalorisation des métiers de la gérontologie, s’est ainsi effectué dans un mouvement paradoxal : pendant que l’on demandait aux salariés d’être des professionnels, responsables du bien-être des personnes, garants du respect et des droits usagers dont on se devait de leur permettre de développer des projets et de leur garantir un accompagnement individualisé, les professionnels ont vu petit à petit leurs directions s’éloigner.

Les traditionnels managers de proximités , les directeurs, ont été amenés à s’éloigner de la base pour assurer des missions éllargies et les professionnels n’ont pas forcément  trouvé la sécurité et le soutien dont ils avaient besoin pour le chemin qui leur était demandés. Les équipes qui se sentent encore parfois délaissés, voire « orphelines » et livrées à elles-mêmes, peuvent alors s’enfermer dans des attitudes régressives : résistance au changement, rejet de l’autorité, plainte constante.

Les responsables d’établissement ayant globalement conscience de cet éloignement et des conséquences sur les salariés, ont fait monter en puissance le rôle et les responsabilités des infirmières référentes/coordinatrices afin d’assurer l’encadrement des équipes en leur déléguant un certain nombre de missions qu’ils ne peuvent plus assurer. Or, dans un contexte où le statut des infirmières référentes/coordinatrices n’était pas réellement défini, où leurs postes sont de ce fait souvent mal financés et relèvent bien souvent d’une enveloppe soin qui ne leur donne pas le temps nécessaire pour accomplir les tâches demandées , celles-ci se sont souvent retrouvées, sans formation préalable, happées par un travail de gestion qui ne leur permet pas forcément d’assurer une relation managériale satisfaisante.

De plus, les changements d’organisations managériales ont bouleversés les canaux informels de communication de l’institution : afin d’atteindre les objectifs d’efficience nécessaire, on a rationalisé la transmission de l’information afin de ne « plus perdre de temps ». Or le sentiment d’insécurité, de solitude, de ne plus travailler avec des humains, accompagne souvent ce qui est alors vécu comme de la suppression de temps et d’espaces indispensables à un travail d’équipe cohérent.

Il est indispensable, de redonner des temps et des espaces d’échange entre professionnels et cadres intermédiaire, afin de différencier les temps de transmissions et de calage de l’organisation, les réunions d’information descendante et les échanges indispensable sur les prises en charge. Loin d’être une perte de temps ces temps différenciés peuvent aider les équipes à ne pas vivre la rationalisation des pratiques comme un monstre où l’humain aurait disparu.

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2 réflexions sur “revaloriser l’encadrement de proximité

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