Le coût caché d’un management de proximité insuffisant en EHPAD

Le dernier numéro des cahiers du cleirppa que vous pouvez vous procurer en cliquant ci-dessous, vient de sortir.

http://www.cleirppa.fr/cahier-du-cleirppa-n-48.php?page=&cat=2&scat=&&sscat=

 

Vous y trouverez entre autre un article de votre serviteur sur la nécessité de revaloriser le management de proximité au sein des ehpad.

Vous trouverez ci-dessous la première partie de cet article.

La surcharge de travail et le manque de temps sont souvent évoqués comme la cause première du mal-être au travail dans les EHPAD. S’ils constituent un problème réel, ils occultent bien souvent d’autres causes sur lesquelles l’institution a pourtant des marges de manœuvre. Envisager les risques psychosociaux au travers d’un prisme élargi, notamment celui de l’impact des mutations de la gérontologie avec, aujourd’hui, une carence en management de proximité, permet d’identifier des leviers, notamment le rôle central que doivent jouer les infirmières coordonatrices.

Les risques psychosociaux des salariés, la souffrance au travail, le malaise des cadres et des dirigeants semble, ces dernières années, être devenus des sujets de préoccupation majeure du monde du travail. Les institutions médicosociales ne sont pas épargnées par cette problématique, si on en juge aux recommandations, articles, propositions de formations qui fleurissent sur le sujet.
Actuellement, l’une des lectures courantes est de considérer que le mal-être au travail est essentiellement dû à des conditions de travail dégradées qui ne permettent pas aux salariés de trouver, au sein de leur lieu de travail, des conditions favorables à un épanouissement. Face à un discours qui pourrait être apparenté à un phénomène de mode ou ressembler à de la victimisation excessive, il serait tentant de relativiser cette souffrance et de considérer le concept de risques psychosociaux comme un marronnier journalistique, reflet d’une époque victimaire et compassionnelle. D’autant plus que le discours sur la souffrance des professionnels travaillant auprès des personnes âgées pourrait apparaître, aux yeux de certains, comme une plainte récurrente qu’il serait nécessaire de relativiser pour gérer sereinement une institution.
La surcharge de travail et le manque de temps, qui sont souvent évoqués comme cause première de ce mal-être, s’ils constituent un problème réel, occultent bien souvent d’autres causes sur lesquelles l’institution a pourtant des marges de manœuvre. En effet, l’impact des mutations de la gérontologie sur les modes de management, en particulier la carence en management de proximité, peut être une cause possible de ce mal-être.

La souffrance des professionnels en gérontologie

L’angoisse inhérente au travail en gérontologie a été depuis longtemps identifiée et travaillée par les psychologues : la rencontre avec la vulnérabilité, la fin de vie, la dépendance, la souffrance morale ou sociale, la confrontation à la mort ou à la démence peuvent malmener profondément l’idéal soignant, en confrontant le professionnel à des sentiments d’impuissance ou à des risques identificatoires dangereux. Cette angoisse demeure bien souvent inconsciente : le professionnel apprend à s’en protéger en la sublimant ou en la déplaçant dans l’action et la course permanente. Elle semblerait ainsi représenter une des causes majeures de maltraitance et de dysfonctionnement institutionnel : l’indifférence émotionelle, la non-distanciation affective que peut engendrer à long terme le travail avec le sujet âgé pouvant amener le professionnel à lui reprocher inconsciemment son impuissance à la guérir. Afin de ne pas retourner cette angoisse contre la personne âgée, le professionnel déploie en général d’autres stratégies inconscientes d’évitement, en considérant que la source de son impuissance réside dans le fait qu’on ne lui donne pas les moyens qui lui permettraient d’être efficace. La plainte temps/moyens devient alors le vecteur d’expression de cette lutte inconsciente contre des questions existentielles légitimes ainsi qu’un sentiment d’inutilité et de disqualification.
Sensibilisées à ces questions, les institutions ont développé toute une gamme d’outils censés aider les professionnels : travail sur le sens du projet qui va au-delà du soin/guérison, analyse des pratiques, formations à la relation, augmentation des qualifications internes, participation des salariés à la construction du projet… Malgré le temps, l’argent et l’énergie déployés pour améliorer les conditions de travail des salariés et lutter contre les sources d’angoisse, les difficultés se sont mêmes accrues ces dernières années. Les statistiques soulignent l’accroissement des arrêts maladie et du turnover des professionnels. Les conflits de générations ou de fonctions ponctuent la vie de nombreuses équipes et l’épuisement semble ne jamais avoir été aussi intense.
Face à la récurrence de ces symptômes, le responsable d’établissement pourrait être tenté par deux réactions opposées : soit minimiser cette problématique en la considérant comme inhérente au monde du travail auprès des personnes âgées et ignorer une plainte considérée comme « culturelle » ; soit la vivre avec un certain fatalisme, en considérant que le salut ne peut venir que des augmentations de ratio que les Agences Régionales de Santé refusent d’accorder!

L’impact des nouveaux modes de gouvernance des institutions

Ce serait sans doute faire une erreur que de limiter l’analyse de la recrudescence des symptômes de mal-être au travail comme une problématique qui résulterait soit du manque de moyens, soit des salariés eux-mêmes. Ce mal-être trouve aussi sa source dans les nouveaux modes d’organisation, de gestion et de management qui ont bouleversés les institutions ces dernières années.

Outre le vieillissement des publics, l’accroissement de la dépendance et des pathologies dites dégénératives, ce sont les nouvelles manières de travailler qui ont le plus bousculé les professionnels. La multiplication des normes, procédures, dispositifs et recommandations de bonnes pratiques en tout genre, l’arrivée des nouvelles technologies qui a modifié les manières de communiquer et de transmettre l’information, les injonctions des agences diverses liées à la nécessaire maîtrise des coûts, l’excès de formalisation des pratiques afin de respecter le droits des usagers devenus des ayants droits, la volonté de maîtriser le moindre risque, ont ainsi amené de nombreux professionnels de la gérontologie à douter de leur compétence et de leur légitimité.

En moins de deux décennies, ils ont remis en question en profondeur leurs pratiques, ils ont accepté de changer de fond en comble leur manière de travailler, de réajuster leurs critères de bonnes pratiques, avec, à leurs yeux, pour toute reconnaissance, le manque de confiance ou la défiance des administrations à leur égard, le sentiment d’être devenus de simples pions dans un univers gériatrique complexifié. Beaucoup expriment le sentiment d’être les exécutants d’un processus où la procédure est plus importante que la personne, l’impression d’être constamment dévalorisés par un discours délétère sur les maisons de retraite, présentées comme des lieux d’abandon ou évoquées au travers des affaires de maltraitance étalées dans les gazettes.

D’autre part, le mouvement de regroupement des institutions et l’élargissement des métiers de direction ont amené les directeurs d’établissement à s’éloigner, petit à petit et malgré eux, des équipes. Tout en étant surchargés de travaux administratifs divers, de rapports et enquêtes à remettre aux tutelles, ils doivent en même temps être porteurs d’une vision globale « stratégique », ce qui les amène, de fait, à quitter la proximité qui caractérisait leur métier.

Malgré la mise en place de cadres intermédiaires censés exercer cette proximité que la direction n’est plus en mesure d’assurer, de nombreuses équipes disent souffrir de cet éloignement qu’ils expriment comme un « abandon » du directeur « qui est toujours dans son bureau » « coupé de la réalité », « qui se fiche de nos conditions de travail » ou « qui ne comprend rien à la réalité du soin auprès des personnes âgées ». Ces attitudes de défiance, si elles semblent en total décalage avec l’engagement de dirigeants qui ne comptent pas leur temps, reflètent une réalité propre au monde du travail en général, la carence de ce qu’on appelle le management de proximité, à laquelle le secteur gérontologique est également confronté. (a suivre)

Publicités

3 réflexions sur “Le coût caché d’un management de proximité insuffisant en EHPAD

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s