Le sentiment d’appartenance, un facteur de motivation et d’’implication des professionnels qui relève aussi (et surtout)du management.(1ère partie)

Les temps semblent parfois difficiles pour les salariés du secteur gérontologique : malgré l’engagement et l’investissement de la majorité des professionnels, les cadres et dirigeants sont confrontés à des tensions de plus en plus vives en matière de gestion des ressources humaines.

IL n’est ainsi pas rare que les structures soient confrontées aux difficultés de recrutement, aux arrêts maladie à répétition, à des professionnels parfois insuffisamment motivés, à des plaintes récurrentes et des exigences de condition de travail légitimes mais difficilement accordables dans un contexte de tension budgétaire.

Nous avons évoqués récemment, la souffrance des professionnels du secteur et les pistes de réponses managériales à mettre en œuvre (https://iderco.wordpress.com/2012/10/04/pour-un-management-bienveillant-et-empathique-1ere-partie/) .

Il est évident que face aux contraintes et aux normes de plus en plus lourdes, face à une charge de travail qui s’accroît, des publics de plus en plus exigeants, des situations de détresses morales difficiles à accompagner, des dépendances de plus en plus lourdes, il s’avère nécessaire de repenser  l’organisation au sein des structures, ce qui n’est pas toujours évident à vivre pour les professionnels..

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Toutefois, tout n’est pas seulement une question d’organisation, la manière de manager, en particulier la revalorisation du management de proximité, est indispensable à un climat positif au sein des structures.

 

De nombreux professionnels ont ainsi parfois le sentiment que ce ne sont plus les hommes et les femmes qui portent l’organisation, mais que cette dernière est imposée par les impératifs administratifs et les normes de plus en plus nombreuses, ce qui, à moyen et long terme, est source de démotivation et de désengagement. Il arrive alors que les professionnels  perdent le sens de leur travail, ne saisissent plus le sens de leur mission et se vivent comme « des pions  » dans un système dont ils se mettent à douter.

Dans ce contexte, l’institution, au lieu de représenter un appui, une sécurité, une source de motivation, devient alors lui même  un fardeau, vécu comme un espace de contrainte à laquelle le professionnel refuse de s’identifier et d’adhérer. En période de crise, ce désengagement, ce refus d’appartenance, ne se manifeste pas seulement par un « turn over » important, mais aussi par des symptômes institutionnels: plaintes récurrentes, critiques systématiques, résistance au changement, démotivation, rituels informels paralysant (pause café ou cigarette à rallonge , etc) , discours « fatalistes » du type « ça ne sert à rien » , etc.

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Pour éviter d’en arriver là, afin que les contraintes institutionnelles, administratives ou légales ne soient pas vécues  comme un fardeau, il est intéressant de travailler en amont sur ce qui peut  favoriser le désinvestissement  et la démotivations des  professionnels.

A cet effet, il peut-être judicieux de veiller au facteur d’investissement et d’implication que représente un sentiment d’appartenance  suffisamment fort à son institution ; lorsqu’un salarié est fier de son travail, que la dynamique managériale lui donne envie de s’y ‘impliquer, qu’ils ait le sentiment de pouvoir y déployer ses compétences professionnelles, que le tout serve  le bien être des personnes âgées, il est alors beaucoup plus armé pour faire face aux aléas inévitables du secteur médico-social.

Les équipe de direction, ont donc tout intérêt à travailler un management  qui favorise l’émergence de ce sentiment d’appartenance, qui donne le sentiment aux professionnels que l’organisation du travail n’est pas imposée  par les contraintes extérieures mais guidée par un projet qui donne du sens et de la perspective.

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Un article récent des écho.fr, http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-souligne ainsi que si le sentiment d’appartenance est très important pour la stabilité d’une entreprise, il ne peut se construire de manière artificielle.

 Ainsi, « pour développer un sentiment d’appartenance un collaborateur doit pouvoir s’identifier à l’équipe, (…) pour laquelle il travaille. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de solidarité à une équipe, est un indicateur puissant du sentiment d’appartenance. Ainsi, le collaborateur aura plus facilement tendance à adopter les valeurs de l’entreprise, ses codes et son éthique. Il trouvera un sens à son action et sera probablement plus performant.

 

La communication ne constitue pas la démarche, elle l’accompagne

 

Le sentiment d’appartenance suppose toutefois une conviction de base et une implication au plus haut niveau de l’entreprise. L’objectif à atteindre doit être porté par une conviction forte et partagée par un comité exécutif ou un comité de direction. Ensuite, l’ensemble du management aura une responsabilité dans le déploiement des actions à mener pour contribuer au développement du sentiment d’appartenance.

 

Enfin, aucun travail ne pourra s’engager sans avoir préalablement identifié les forces et faiblesses de l’organisation pour définir un plan d’action, mettre en place une politique RH adaptée et former les managers qui seront les premiers relais de la culture d’entreprise. C’est la méthode à mettre en place avant de pouvoir, ensuite, être accompagné par une communication efficace.

 

Malheureusement, le sentiment d’appartenance est trop souvent abordé sous l’angle des « outils » de la partie « communication » de la méthode. C’est évidemment prématuré et insuffisant. Tenter par artifice de maquiller ses faiblesses par de la communication ne permettra jamais d’installer durablement un sentiment d’appartenance et participera plutôt à décrédibiliser le projet. La communication ne constitue pas la démarche, elle l’accompagne. »

L’article souligne 4 axes qui peuvent améliorer ce sentiment d’appartenance en entreprise :

–       le leadership avec un chef qui a une vision, une ambition claire et concrète, un décideur qui avance et motive ses collaborateurs ;

–      la proximité avec un management qui sait faire preuve d’empathie, qui communique et partage l’information, les missions, les succès… ;

–       la confiance avec des objectifs et un travail clair, de la reconnaissance, et pour chaque collaborateur une place dans l’organisation, une fonction respectée et un soutien hiérarchique,

–       l’intérêt pour trouver du sens à son activité, contribuer à la collectivité par son expertise et apprendre, avoir une responsabilité, pouvoir être accompagné et être formé.

En ce qui concerne les institutions gérontologiques, ces 4 axes pourraient se traduire ainsi :

–      un projet qui ait du sens, (co)porté par une vision claire de l’accompagnement des personnes et une direction qui travaille en collaboration étroite avec ses cadres intermédiaires

–      une remise en valeur de l’encadrement de proximité (https://iderco.wordpress.com/2012/12/07/le-cout-cache-dun-management-de-proximite-insuffisant-en-ehpad/)

–      une organisation où les salariés ne se vivent pas comme de simples exécutants de procédures ou de protocoles, où l’initiative individuelle est valorisée ( à la condition qu’elle soit encadrée par un vrai travail d’équipe et des temps de coordination des pratiques).

–      Une mise en valeur du travail de chacun, en particulier des postes jugés parfois comme « moins nobles » ou moins importants pour la collectivité.

Selon Frédéric Fougerat Directeur de la communication du groupe Altran « Le sentiment d’appartenance ne peut donc ni relever d’une stratégie de communication, ni être la résultante d’une rémunération supposée motivante. C’est un acte managérial et RH majeur qui doit être porté au plus haut dans la hiérarchie de l’entreprise. Aborder cette thématique sous l’angle de la communication ou de l’argent serait une erreur. Ce serait surtout dans le premier cas contreproductif et risqué pour la crédibilité de l’entreprise, et dans le second, ce serait un investissement inutile à long terme et « délitable ».

Si l’objectif premier est bien d’atteindre des résultats et non de les afficher, si l’intention est bien de progresser et non avant tout de communiquer, alors le sentiment d’appartenance à l’entreprise pourra se développer, s’installer durablement, et les collaborateurs auront toutes les raisons d’y croire. »

 

 (a suivre)

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