le sentiment d’appartenance, un facteur de motivation et d’implication (2ème partie)

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Nous évoquions dans un article précédent https://iderco.wordpress.com/2013/03/04/le-sentiment-dappartenance-un-facteur-de-motivation-et-dimplication-des-professionnels-qui-releve-aussi-et-surtoutdu-management-1ere-partie/

la question du sentiment d’appartenance à l’institution comme facteur de démotivation et/ou d’implication des professionnels.

Contrairement aux idées reçues, il semble que les questions liées aux conditions de travail, aux salaires ou aux horaires, si elles ne sont pas à négliger, ne sont pas les facteurs principaux de la démotivation des soignants :  ils vont plutôt se surajouter et parfois même servir de justification à l’expression du « ras le bol » ou du désinvestissement. Ce qui ne veut pas dire, par ailleurs, que la question de la reconnaissance du travail des professionnels ne doit pas passer par une juste rémunération ou de meilleures conditions de travail (mais cela est un autre débat qui parle aussi de la question de la reconnaissance des métiers de la gérontologie dans notre pays).

Le manque de sentiment d’appartenance des professionnels à leur structure, la difficulté à s’appuyer sur un projet commun qui donne du sens, motive et donne envie d’aller de l’avant sont, par contre, de vrai sources potentielles de démotivation et de  conflits larvés entre catégories de professionnels, surtout si ils sont confrontés régulièrement à la mort ou l’impuissance face à la souffrance morale ou des situations de détresse :   les conflits récurents entre agents/aides-soignants sur le rôle propre ou la distribution des tâches, les relations parfois tendues et/ou le dénigrement entre AMP/aide soignants, les reproches des soignants vis à des IDE qui ne seraient pas suffisamment impliquées,  peuvent être alors perçus comme le reflet de l’impuissance des équipes à faire corps dans l’épreuve, à s’appuyer sur un projet commun qui devrait pourtant les réunir et les rendre  plus forts que les difficultés.

Ces comportements sont souvent mal vécus par les équipes d’encadrement qui peuvent  les interpréter, à tort, comme puérils et relevant d’un esprit corporatiste grégaire, interprétation qui, en général, risque plus d’aggraver la situation que de l’atténuer.

Ces attitudes ne sont pourtant bien souvent que le pâle reflet d’organisations qui ne permettent pas suffisamment aux professionnels de trouver de reconnaissance et d’identité professionnelle dans leur travail.

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La difficulté à trouver un sens suffisant à son activité professionnelle,  à s’appuyer sur  une institution pour laquelle on serait fier de travailler  risque de se traduire alors par le besoin de s’accrocher à son diplôme et de valoriser son travail en dévalorisant celui de l’autre.

Face à ces symptômes qui peuvent nuire à la qualité et la cohérence de l’accompagnement, il arrive que pour susciter la polyvalence, la responsabilité, l’initiative, la collaboration et la solidarité, les institutions en viennent alors à considérer qu’il est nécessaire de supprimer la frontière qui sépare parfois Aides-soignantes, agents, AMP. On propose alors aux professionnels d’effectuer un certain nombre de tâches communes, sans distinction de formation initiale.

Bien que ces initiatives sont censées réduire les « esprits de clan » et les individualismes, il arrive qu’au contraire, elles créent l’inverse de l’effet escompté. Certains salariés se sentant interchangeables, voire niés dans leurs compétences spécifiques, risquent de vivre mal cet état et de considérer alors les différences salariales qui perdurent (« nous faisons la même chose qu’eux, mais ils sont mieux payés que nous, par ce qu’ils sont diplômés ») comme la preuve d’un « mépris » de la direction à leur égard.

Ils risquent alors de se raccrocher à leurs métier ou leur statut, de dévaloriser les autres ou les « sans diplômes », en revendiquant de ne plus effectuer les tâches jugées ingrate.

La motivation et le sentiment d’appartenance peut donc être mis à mal, par des initiatives aux motifs pourtant louables, consistant à décloisonner les salariés et leur tâches, dont le but, au final était de permettre une prise en charge globale des personnes !

Nous n’affirmons pas pour autant qu’il serait nécessaire de maintenir des « hiérarchies » ou différences entres métiers et/ou professionnels, mais qu’il est du devoir du cadre de ne pas prendre le symptômes pour la cause du problème : bien souvent, ces conflits sont aussi le symptômes d’une difficulté à s’appuyer sur  un sentiment d’appartenance suffisamment solide, de faire référence à un projet commun, de trouver  du sens à son travail lorsque  l’adversité, est  source de remises en question fortes.

Lorsque les professionnels ne trouvent pas au sein de leur institution une source de motivation suffisamment élevée (c’est à dire le désir de s’impliquer dans un projet qui vaille le coup, au service des personnes âgées) , ils peuvent oublier le sens de leur mission, au pire, se démotiver complètement , se désintéresser des personnes et s’impliquer à minima; au mieux, ils s’accrocheront à leur identité professionnelle ou à des revendications quant à leurs conditions de travail, la charge de travail jugée trop élevé ou à une contestation systématique des décisions prises par leurs cadres et la direction.

 Face aux situations de tensions et de conflits, avant de s’attaquer de face aux symptômes, le cadre à donc tout intérêt à en travailler les causes : en quoi les conflits, les résistances aux changements, les revendications corporatistes peuvent-ils être aussi le signe d’un sentiment d’appartenance insuffisant, d’un manque d’adhésion à un projet commun, trop flou, trop méconnu, ou pas suffisamment incarné au quotidien ?

Au-delà de la question des conditions de travail sur lequel il a parfois peu de prise,  c’est autant dans sa posture auprès des professionnels, que dans l’animation d’un projet porteur de sens, que l’encadrement de proximité  pourra insuffler aux professionnels la motivation qui leur fait parfois défaut.   

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Une réflexion sur “le sentiment d’appartenance, un facteur de motivation et d’implication (2ème partie)

  1. merci beaucoup pour ce texte, vous auriez pu écrire mon projet action, mais c’est vraiment très compliqué voire épuisant d’accompagner les équipes vers ce projet commun,la question du « sens » est vraiment au coeur de la motivation des équipes et de la qualité de l’accompagnement que nous pourrons proposer.J’ai un peu moins le sentiment d’être une grande idéaliste, juste une infirmière psy pour qui le sens est vital.

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