Coordonner : une posture plus que des attitudes

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Suite aux assises des Idec de juin dernier, le journal du médecin coordinateur a décidé de publier , dans chaque numéro une « rubrique de l’idec », destiné, comme son nom l’indique, aux infirmières référentes/coordinatrices. En collaboration avec le blog des iderco, ce journal trimestriel, petite frère du « journal des maisons de retraite »,  vient ainsi de publier sa première rubrique qui reprend, en l’approfondissant, un post publié il ya quelques temps….

Les équipes les plus performantes seraient celles qui reçoivent six remarques positives pour une remarque négative émise. De quoi réfléchir sur la manière dont un(e) coordonnateur(trice) peut influer sur lefficacité de ses équipes. Retour avec le psychologue Yves Clercq sur la posture du coordinateur, au-delà des recettes toutes prêtes du management.

 Une posture bienveillante et encadrante

Démarche qualité, protocoles de soin, recommandations de bonnes pratiques, évaluation interne, évaluation externe, audit, contrôle d’hygiène, test d’incendie… Les pratiques des Ehpad se sont profondément modifiées ces dernières années. La place croissante attribuée à la procédure administrative et à la traçabilité informatique amène parfois les professionnels à développer un sentiment puissant de dévalorisation.

Face à ces exigences accrues de performance, de qualité et de bientraitance, dans un contexte de baisse des moyens et d’augmentation de la dépendance, les professionnels des institutions gérontologiques ont accepté de remettre en question leurs pratiques et de revoir complètement leur manière de travailler. Les pratiques managériales se sont ainsi concentrées sur « l’opérationnel », l’organisation, l’évaluation. Et ce, au détriment de l’humain, dans une confusion générale entre management des professionnels et gestion de l’organisation, encadrement des pratiques et suivi des process.

Dans ce contexte, il est indispensable de s’interroger sur les finalités du management. Les approches contemporaines de celui-ci, issues du secteur industriel, tendent parfois à réduire lencadrement des équipes à une gestion dindividus censés travailler ensemble. Ainsi, exercer la fonction de coordinateur, ce n’est pas seulement veiller à la bonne marche de l’organisation. C’est offrir aux professionnels un cadre suffisamment sécurisant pour qu’ils osent : se confronter à des pratiques différentes, recueillir la parole des résidents angoissés, écouter les demandes impossibles sans les faire taire, accompagner les détresses exprimées au travers des troubles du comportement, éviter de tomber dans la maltraitance face aux personnes violentes ou agressives.

S’il est nécessaire que les professionnels soient encadrés et managés afin de permettre une efficience maximale, le risque est de réduire le management à un ensemble de « recettes » ou de procédures qui fassent tout bonnement abstraction du facteur humain et de la subjectivité pourtant essentiels dans ces métiers de l’accompagnement.

Encadrer une équipe ne revient pas seulement à veiller à sa bonne marche et au respect des bonnes pratiques, c’est aussi et surtout travailler à créer un climat propice à la motivation, à l’implication, au travail en équipe et à la responsabilisation. Cela implique d’avoir une vision du management qui ne se réduise pas à la gestion des systèmes mais trouve un juste équilibre entre tâches administratives et présence indispensable auprès des équipes.

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 … plutôt que des attitudes simplement critiques

Pourtant, en matière de management et de motivation des équipes, s’il existe de nombreuses écoles de pensée, la question de l’encadrement semble se réduire trop souvent à une équation binaire. Vaut-il mieux complimenter ou critiquer (de manière constructive) ? Chacun en général possède un avis sur la question. Et cette opinion ressemble souvent à de l’auto-justification de sa propre attitude plus qu’à une vraie réflexion.

Certains affirmeront qu’une infirmière coordinatrice n’est pas une « surveillante » et que la critique est un facteur de démotivation. Le compliment serait alors le meilleur carburant pour faire progresser un collaborateur. D’autres au contraire affirmeront, expérience à l’appui, que si l’Idec n’est pas là pour jouer au gendarme et pointer du doigt les erreurs des professionnels, ils ne progresseront jamais et risquent de mettre en danger les personnes accompagnées.

La question n’est pas tant d’opposer une attitude à l’autre mais plutôt de comprendre son impact, et en particulier le sens qu’elle revêt pour l’équipe. Dans un contexte professionnel dépourvu de repères suffisamment valorisants et sécurisants, les soignants peuvent être amenés à développer des réflexes individualistes. Ils leur permettent certes de s’accrocher à des repères « personnels » de bonne pratique mais les éloignent de ceux proposés par l’établissement.

Le risque de ces replis : être critiqué par des collègues qui travaillent différemment, le besoin de pointer du doigt les erreurs des autres, le refus de s’adapter aux évolutions institutionnelles et de participer à une réflexion collective. Ces situations sont relativement courantes et traduisent cet état d’insécurité intérieure pas forcément avouable par les professionnels eux-mêmes.

Dans ce contexte, on comprend que les compliments ou les critiques de l’Idec à l’égard du travail des professionnels ne soient pas forcément perçus pour ce qu’elles sont, mais entendues comme des attaques personnelles, une remise en cause de leur personne plutôt qu’une remise en question légitime de leur travail.

Le travail auprès des personnes âgées n’est pas neutre sur le plan humain. Si le professionnel n’est pas là pour y jouer sa vie et imposer ses valeurs personnelles, il s’y joue toujours quelque chose de sa propre vie et de sa propre personne. Singulier, le travail auprès des personnes âgées ne peut laisser indifférent. Il s’y joue la confrontation à la fragilité, à la mort, à la plainte, à l’expression de la souffrance, des joies et aux inquiétudes. Ce qui renvoie toujours à soi, à notre rapport à la vie, à nos blessures, à nos parents, aux écueils de nos vie privées.

C’est sans doute pour cela que les professionnels semblent parfois avides de paroles de reconnaissance et paraissent parfois si sensibles aux remarques. L’empathie et la prise en compte de l’autre nécessaires peuvent légitimement placer les professionnels face à leurs propres fragilités et limites, et les amener à douter de leur propres compétences. D’où une apparente susceptibilité face à des remarques a priori anodines mais vécues comme des attaques ou une remise en cause personnelles.

Pour y pallier, l’Idec se doit d’aller au-delà de l’instauration d’une organisation et de procédures efficientes. Le ou la coordinatrice doit proposer aux professionnels un cadre qui leur donne envie de s’appuyer sur l’équipe et sur les valeurs de l’établissement plutôt que sur leurs propres forces et compétences. Ils doivent pouvoir y puiser sens et motivation, afin d’œuvrer dans une direction commune.

Ce ne sont donc pas tant des compliments ou des critiques dont les professionnels ont besoin mais des paroles qui donnent du sens à leur travail ainsi que le sentiment d’être utiles, reconnus et pris en compte dans les choix de l’organisation. Ils auront alors confiance en leur capacité de progresser malgré les erreurs et les difficultés. Ainsi, plutôt que de louanges factices, ou de critiques qui défoulent, les professionnels ont besoin que lIdec leur fournissent des repères sur la qualité du travail fourni et sur les marges de progression possibles.

Cela ne veut pas dire que les remarques négatives ou les critiques soient inutiles. Il faut juste admettre qu’elles n’ont généralement pas d’effet positif sur la motivation des professionnels. Une remarque négative peut bien sûr être nécessaire lorsque le recadrage et le rappel de la loi deviennent indispensable. Cependant, comme le suggère une étude récente, les équipes les plus performantes seraient celles qui reçoivent en moyenne 6 remarques positives pour une remarque négative émise. Tout est question de dosage et de moment approprié.

Ainsi, les compliments et les critiques, s’ils sont parfois nécessaires, ne peuvent pas remplacer les temps de travail collectif. Car l’évaluation du travail ne consiste pas à évaluer les qualités des professionnels, mais à travailler à améliorer la qualité de la prestation. En tant que manager de proximité, l’Idec doit ainsi veiller à ne pas donner le sentiment qu’elle est en position de juger les autres, mais qu’elle est là pour aider l’équipe à accomplir au mieux sa mission. En ce sens, il est indispensable de donner aux professionnels des repères objectifs sur la qualité de leur travail.

Le travail auprès des personnes vulnérables, l’accompagnement de la dépendance et/ou de la fin de vie peuvent représenter un vrai facteur de déstabilisation pour les professionnels. Manager une équipe en gérontologie, cest donc aussi travailler à souder les équipes, à insuffler de l’envie, à travailler à un climat porteur potentiellement malmené par la réalité. Etre présent à lautre, donner du sens au travail, associer actes et paroles, nécessitent une disponibilité que les Idec nont pas toujours. On peut le déplorer, mais cela nécessite aussi et surtout une vraie volonté de l’incarner dans sa posture professionnelle, ce qui n’est pas, cependant, qu’une question de temps disponible !

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Plutôt que de céder à la critique facile lorsque la vie institutionnelle nécessite de rappeler la règle et de reposer le cadre auprès des salariés qui le transgresse, il peut être judicieux de respecter quelques règles de management simples généralement conseillées par les coaches* :

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