Face aux « jamais contents » :comprendre pour agir

Le journal des médecins coordinateur est un bimestriel qui comme son nom l’indique est destiné aux médecins coordinateurs. Depuis la rentrée il publie dans chaque numéro, une « rubrique de l’idec », animé par votre serviteur qui, comme son nom l’indique est destinée aux idec (et aussi aux ideR…donc aux iderco!). ..  nous vous  proposons ci dessous le dernier opus, qui reprend, ordonne et approfondie un thème déjà traité sur ce blog.

Un ou plusieurs soignants se plaignent en boucle et pourrissent l’atmosphère du groupe. La vie d’équipe s’en ressent. L’infirmière coordinatrice peut se sentir dépassée par la situation… quelques clés pour analyser ce phénomène

Quand les réunions d’équipe virent au règlement de comptes

Arrêts de travail impromptus à gérer, confrontation des personnalités et horaires à respecter… Les professionnels ont parfois l’impression de vivre une course permanente. Pour mener à bien leurs missions, ils ont besoin de s’appuyer sur une équipe solidaire et soudée. Ainsi, lorsque les soupirs, paroles acerbes, critiques et oppositions de principe semblent occuper réunions et couloirs, l’Idec peut être tentée d’adopter plusieurs attitudes :

Agacée par les « pollutions » d’une minorité qui semblent éloigner les professionnels de l’essentiel, l’Idec peut être tentée de réagir par des remarques glissées en fin de transmission. Si elles visent à bâillonner les voix discordantes et à créer une dynamique de remotivation collective, ces remarques sont peu efficaces et auraient même tendance à provoquer l’inverse. Perçues comme des leçons de morale collectives, elles risquent de décourager les personnes non concernées. Celles-ci se sentiront injustement mises en cause, alors que les personnes visées se sentiront encore moins concernées par ces remarques adressées « aux autres ».

Face à ce qui pourrait être perçu à tort comme une remise en cause du cadre établi, comme une critique larvée de sa fonction, l’Idec peut légitimement être tentée d’en faire une affaire personnelle. Le management et la coordination peuvent alors se transformer en mauvais remake de « règlement de compte à OK Coral ». L’Idec, voulant réaffirmer coûte que coûte son autorité qu’elle sent menacée, risque insidieusement de transformer les moments de management en confrontations stériles. Les décisions abruptes et les remarques incisives renforcent les mécontents dans leur attitude, et rallient les autres salariés contre le management.

Afin de préserver l’équipe d’un conflit inutile, l’Idec peut aussi être tentée de faire l’autruche. Elle laisse passer l’orage en attendant des jours meilleurs. Une réaction de sa part risquerait de mettre de l’huile sur le feu, se dit-elle. En ignorant les propos négatifs, en refusant de répondre aux critiques, elle espère par son stoïcisme décourager les râleurs. Si l’intention semble louable et peut paraître efficace sur le très court terme, cette attitude est là aussi improductive. Elle risque même d’avoir un effet délétère sur les autres salariés. Jugeant la cadre injuste et faible, ils finiront par adhérer au comportement négatif de leur collègue. Cette attitude risque enfin d’accroître les plaintes du salarié critique qui, se sentant encore plus ignoré et incompris, voit les faits lui donner raison.

…Prendre du recul pour comprendre

Pour être créative et efficace, une équipe doit être composée de personnes différentes. Il y aura toujours des personnes plus critiques que les autres, des individus réticents au changement, des professionnels plus volubiles ou introvertis. En tant que telles, les critiques de certains salariés ne sont pas un problème. Elles sont inhérentes au fonctionnement d’un groupe et à la nécessité individuelle d’exister au sein de ce groupe.

En revanche, lorsqu’elles envahissent le quotidien, lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, elles peuvent engendrer un phénomène de contagion émotionnelle. Il affectera l’ensemble de l’organisation et aura des conséquences non négligeables sur la qualité de l’accompagnement. Il est donc indispensable de comprendre l’origine de la critique et de trouver un positionnement équilibré. La plupart du temps, même si elles peuvent avoir tort sur la forme, le lieu ou le moment de formuler la plainte, lespersonnes ont en général de bonnes raisons de se plaindre. Il est important d’en comprendre les causes et de discerner si la plainte est liée à un problème personnel ou à une problématique professionnelle.

Caractéristique du travail en gérontologie, l’on travaille avec des humains qui nous renvoient à nous-même : à nos parents, à notre propre vieillissement, à notre rapport à la mort, à nos fragilités difficilement assumées. Il n’est ainsi pas toujourssi facile de laisser ses problèmes à la porte une fois qu’on a enfilé sa blouse. Pour un soignant qui encadre, l’empathie et la bienveillance fondent souvent les valeurs professionnelles. Il n’est pas simple de recadrer les membres de l’équipe dont les problématiques personnelles envahissent le champ du travail.

L’Idec doit donc être particulièrement attentive lorsqu’un salarié, habituellement positif, commence à envahir l’espace professionnel de plaintes récurrentes. Il n’est pas rare que ce changement d’attitude reflète aussi des difficultés personnelles et que la personne inconsciemment se saisisse des difficultés institutionnelles pour évacuer ces difficultés personnelles.

Le symptôme d’un mal-être collectif

Même si elles sont souvent le fait de personnes connues pour leur propension à la critique, il serait dangereux de ne voir dans les plaintes permanentes de certains salariés, que l’expression d’une problématique personnelle. Les « jamais contents » peuvent aussi être entendus comme les symptômes d’autre chose. Les études sur la dynamique de groupe nous ont appris depuis longtemps que la mentalité d’un groupe n’était pas la somme des caractères qui le compose.

Contrairement aux idées reçues, il est faux de penser que la mentalité d’un groupe serait directement liée aux seuls caractères de ses membres. Le fonctionnement d’un groupe semble ainsi répondre à des lois qui  ne dépendent pas directement des personnalités qui la composent, mais de son mode de gouvernance, du but partagé, de son organisation, de la manière dont elle permet à chacun d’avoir le sentiment d’y être utile, etc.

Ainsi lorsqu’un groupe va bien, les névroses et défauts personnels sont en quelque sorte sublimés par la dynamique collective qui canalisera naturellement les fortes personnalités. A contrario, lorsque le groupe vit un mal être sous-jacent, lorsque ses membres n’y trouvent pas suffisamment de gratification, lorsque les buts communs qui normalement fédèrent sont mis à mal, il ne sera plus à même de contenir les personnalités névrotiques. Ces dernières, par leurs attitudes, leurs plaintes ou leurs peurs envahissantes, catalyseront en quelque sorte les frustrations collectives. L’on peut les considérer comme les « symptômes » de l’équipe, porteparoles inconscients d’un groupe en voie de délitement.

Bien souvent, l’émergence de la parole des « jamais contents » n’arrive pas par hasard. Au départ, elle peut même être désirée et acceptée par le reste de l’équipe, heureuse d’avoir une grande gueule « pour dire tout haut ce que les autres pensent tout bas ». Au fil du temps, elle finira certes par agacer, mais comme le « jamais content » au départ exprimait aussi la pensée du groupe, personne n’osera s’opposer. L’Idec peut aussi entendre qu’à leur manière, les jamais contents révèlent une organisation et un mode de management qui ne permettentpas aux professionnels de trouver suffisamment de reconnaissance, pourtant nécessaire au travail du prendre soin.

Dans un contexte tendu – accumulation de décès, tensions liés à des arrêts non remplacés, communication interne impersonnelle, etc – l’équipe n’arrive pas à percevoir les paroles d’encouragement pourtant existantes. Car il ne suffit pas de faire preuve de reconnaissance, il faut aussi l’exprimer au bon endroit et au bon moment, au risque que ces paroles deviennent inaudibles.

Fermeté et bienveillance face aux comportements critiques

Face aux attitudes négatives, il est indispensable d’écouter, de prendre du recul et d’intervenir de manière ferme et bienveillante. A cette fin, l’Idec doit se rappeler qu’elle ne doit pas réagir contre des personnes, mais contre des paroles. Il ne s’agit pas de canaliser des personnes mais leurs remarques et paroles négatives. Cela peut paraître subtil, mais cette différence est essentielle.

Dans ce contexte, l’Idec doit s’appuyer sur une éthique exigeante et refuser de réduire le salarié à son apparence de personnalité négative. Sans tomber dans la naïveté, elle doit considérer le potentiel de ses collaborateurs, se rappeler que la personne est plus que ce qu’elle laisse entrevoir d’elle, que la personnalité est toujours plus riche et plus complexe que ce qu’elle en dévoile.

Malgré des propos et des attitudes qui peuvent laisser penser le contraire, les « personnalités négatives » sont généralement des personnes qui souffrent d’une image de soi négative. Elles ne s’autorisent pas à regarder leurs limites en face et finalement, croient peu en leur capacité d’adaptation et de créativité.

Le travail avec la vulnérabilité, contre toute attente, les confrontent à des limites qu’elles ne peuvent s’autoriser à considérer en face. Elles préfèrent alors les imputer à l’organisation, l’encadrement, ou leurs collègues qu’elles considéreront comme responsables de ces limites.

Elles préfèrent critiquer les autres et considérer que c’est le système qui a tort, plutôt que de se laisser envahir par cette image de soi désastreuse. Elles peuvent d’ailleurs masquer ce manque de confiance derrière une attitude faussement confiante qui peut laisser croire à leur interlocuteur qu’elles sont sûres d’elles, une manière de se protéger. Elles attendent en fait que leur environnement leur donne la reconnaissance qu’elles sont incapables de s’accorder, d’où cetteinsatisfaction permanente.

Ceci dit, ce n’est pas parce que les personnes ont, dans leur logique personnelle,  de bonnes raisons de paralyser la vie institutionnelle en croyant l’améliorer, qu’il faut s’abstenir de réagir, bien au contraire.

redonner du sens au travail

Les râleurs, jamais contents, plaintifs et autres pourvoyeurs d’énergies négatives peuvent être considérés comme l’expression d’un besoin sous-jacent de l’équipe à retrouver du sens et de la motivation dans un travail de plus en plus prenant physiquement et psychologiquement.

Cela fait des années que les pouvoirs publics tirent sur la corde.

Malgré des manques patents de financement de personnel, les professionnels continuent de se donner corps et âmes au soin des personnes. Ils sont ainsi particulièrement sensibles aux paroles et gestes de leur encadrement, quitte à mal interpréter des silences, des oublis, des paroles anodines.

Considérons l’émergence de ces personnalités comme une invitation à renouveler nos gestes managériaux, l’occasion de réfléchir en équipe et de réapprendre à exprimer les gestes de gratitude auxquels elle est sensible

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