Réflexion de rentrée : penser le mangement en gérontologie

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Comment penser  le management des équipes travaillant  en gérontologie ? Cette question pourrait paraître incongrue aux yeux de certains qui pensent que le management n’est qu’une affaire de recettes et de techniques de gestions à mettre en œuvre.

Par ce que l’accompagnement et le soin sont avant tout des rencontres et ne laissent pas indifférents les professionnels qui les mettent en œuvre, il apparaît nécessaire de penser le management des professionnels travaillant en gérontologie.

Cette réflexion parait d’autant plus indispensable que le secteur est en train de vivre une mutation profonde qui vient interroger la place du soin dans nos structures.

Face à la médicalisation des structures,  de nombreux responsables d’institutions  redoutent un risque de « sanitarisation »  qui remettrait en cause les progrès d’humanisation des structures effectués depuis les années 80.  Face à ces questions certains ont tendance à vouloir rejeter ce qu’ils considèrent comme une « main mise » du médical sur les maisons de retraite : l’établissement étant un lieu de vie, c’est alors  à l’organisation des soins de s’adapter à la vie de la structure, ce qui n’est pas sans conséquences dans la manière de manager des équipes qui se sentent alors  peu considérées, voire méprisées.

Dans d’autres structures, au contraire, on semble prendre acte de la dépendance et des polypathologies au travers  un vaste mouvement de rationalisation de l’organisation, de mise en conformité avec les règles d’hygiène, lieux de vie se soumettant en quelque sorte aux règles et aux exigences médicales, ce qui n’est pas non plus sans poser question, puisque le risque est que l’organisation du lieu de  vie se soumettent petit à petit aux exigences du soin

Bien évidemment la grande majorité des institutions refusent de se laisser entraîner dans cette dichotomie qui opposeraient lieu de vie au lieu de soin et essayent de mettre en œuvre des organisations qui permettent tout à la foi de proposer aux résidents un cadre de vie qui allie à la foi les exigences d’un soin de qualité et d’un lieu de vie confortable centré sur l’animation et des services de qualité. Cela nécessite non seulement une réflexion collective sur la finalité d’un établissement accueillant des personnes âgées dépendantes, mais cela exige aussi de repenser le management, les modes de gouvernances et les processus décisionnels.

credit photo: http://www.v3wall.com/

Dans ce contexte, le rôle de l’infirmière référente/coordinatrice (iderco)est fortement interrogée : est-elle l’infirmière du service auquel on réfère quand il est question de soin, au risque d’oublier son rôle en tant que garante d’un accompagnement de qualité ? Est-elle celle qui coordonne et organise les soins en veillant au bon suivi des protocoles, au risque d’oublier son rôle essentiel dans le management et l’animation des équipes  ? Est-elle l’équivalent d’une cadre de santé sans en avoir le statut ni le salaire, est-elle l’équivalent d’un cadre intermédiaire alors qu’aucun statut officiel n’a vu le jour, est-elle seulement  celle qui met un lien les différents acteurs qui gravitent autour du patient âgé ?

La question de la place et du rôle de l’infirmière référente/coordinatrice est loin d’être anodine. Si aujourd’hui tout le monde s’accorde pour dire qu’elle à un rôle central dans le management des équipes, les champs et les frontières de ce management sont loin d’être clair et défini.

Dans ce no man’s land chacun fait comme il peut. L’administration faute de budget tend à refuser les pleins temps de coordination demandés par les responsables d’établissements qui bien souvent en sont réduits à coup d’heure supplémentaires, de primes diverses ou de fiches de postes à bricoler un statut qui favorise la reconnaissance  et l’implication d’infirmières référentes/coordinatrice qui se donne souvent sans compter à leur mission.

Face à la hausse des dépendances et des polypathogies, des institutions sont tentés de plaquer le modèle hospitalier sur l’organisation des soins : le management est alors réduit  à la seule dimension de la gestion de l’organisation des soins, au risque d’oublier l’animation et le soutien des équipes pourtant essentielles en ehpad.  Cédant à ce que M. Detchessahar  appelle la culture de  la « gestionite » , le management risque alors d’être  réduit à sa part congrue, les plaintes, conflits et symptômes de mal être se  multipliant en corollaire.  Les organisations sensées éviter les glissements de tâches, la multiplication des démarches projets,  des protocoles et fiches de tâches sensées accroître l’efficacité et la qualité des soins, étant bien souvent vécus au final comme une accumulation de contraintes pesantes, freinant l’activité, source de tension et de mal être.

Ainsi, dans de nombreuses structures, alors qu’elle devait être une opportunité pour créer du collectif et de la coopération, cette rationalisation a eu pour effet accroître le sentiment de solitudes des professionnels soignants, d’impression de ne pas être pris en compte par un système basé sur la « rentabilité », des phénomènes de désengagement inquiétant de soignants en situation de burn out.

Pour Matthieur Detchessahar et Annouk Grevin, l’activité de coordination nécessaire est « un des points aveugles du tournant gestionnaire », qui amène « l’encadrement à déserter le terrain de l’activité quotidienne au profit de l’entretien de la machine à gestion ».

Ainsi, trop souvent le rôle des cadres intermédiaires, happés par cette machine à gestion, risque d’être «  trop fréquemment celui de relais d’une communication essentiellement descendantes  purement monologique et instrumentale ». « tandis que les managers élaborent des systèmes de pilotage permettant une transparence toujours plus grande de l’activité(…), les salariés sont laissés seuls face aux multiples contradictions qu’ils doivent affronter quotidiennement. »

Dans ce contexte il est impératif de penser le management au-delà de la gestion  de l’organisation de l’activité humaine autour des soins, et d ‘intégrer le management de proximité au cœur de nos institutions. .

Le sentiment de bien-être au travail étant très lié à la manière dont est vécu le management de proximité, il apparaît  ainsi essentiel de donner aux iderco ce rôle essentiel d’animation et de reconnaissance du travail des professionnels. Parce qu’elles ne sont pas que des coordinatrices, techniciennes de l’organisation des soins, par ce qu’elles ne sont pas que référentes, spécialistes de la mise en lien des professionnels et intervenants, les infirmières référentes/coordinatrices doivent être reconnues, identifiées et formées si besoin, comme ayant pour mission essentielle le  management de proximité des professionnels chargés du soin et du prendre soin.

Au travers une posture rassurante et contenante, le manager de proximité à ainsi un rôle essentiel afin d’aider les professionnels à trouver des « espaces de constructions par le dialogue » afin d’élaborer collectivement une organisation et des solutions face aux difficultés rencontrés dans leur travail quotidien.

Dans un cadre de travail où l’organisation  prescrite est souvent mis à mal par la réalité il est essentiel de donner aux équipes des cadres de proximité disponibles centrés sur l’humain,

  • qui les aide à croire qu’ils peuvent compter sur la hiérarchie en cas de difficulté

  • qui leur donne les espaces indispensables de parole et de reconnaissance sur leur travail

  • qui leur donne des perspectives d’avenir et l’envie de s’investir dans une organisation dans lequel ils ne sont pas que des exécutants.

Nous reviendront sur ces différents aspects dans les semaines qui viennent.

4 réflexions sur “Réflexion de rentrée : penser le mangement en gérontologie

  1. Bonjour,
    Assez d’accord avec cette analyse, elle ouvre des perspectives dans la compréhension de notre rôle. Mais pour revenir au basique, je me réfère toujours à ce que les anglo-saxons nomment ainsi: -« If you want something from your people, you have to set yourself as an example ». Ainsi, comment peut-on demander à nos soignants d’être ou de faire ce que nous sommes incapables de produire ou de faire. L’exemplarité mène à être identifier comme « la référence ». N’est-il pas?

  2. Bonjour,
    Loin (très loin) des grands discours creux et vides de sens, l’exemplarité telle que je l’entends, est une somme de petites choses quotidienne, simple, et de bon sens.
    Réclamer d’arriver à l’heure quand soi-même sommes en retard, de demander des choses que nous ne sommes absolument pas capable de tenir ou de faire. Ou bien encore, de parler « d’écoute » à notre équipe quand nous sommes imperméable aux plaintes, aux idées, aux propositions. Je pourrais comme ça, donner des tas d’exemples qui au quotidien, démasquent celles et ceux qui disent mais ne font pas. En sommes, je ne veux pas générer l’idée qu’il existe un modèle d’exemplarité mais seulement de suggérer que le management est aussi le reflet de ce que l’on renvoie de soi aux autres. Cela, participe, je crois à ce que l’équipe comprenne et adhère à ce management.

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