Un outil pour évaluer et sécuriser la prise en charge médicamenteuse en ehpad.

 

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Nous avons déjà eu l’occasion d’évoquer sur ce blog la question de la surconsommation des médicaments et de la nécessaire réflexion collective à mener sur le sujet pour continuer à progresser.

https://iderco.wordpress.com/2014/09/12/medicaments-en-ehpad-reduire-leur-consommation-pour-le-bienetre-des-personnes-fin/

De nombreux études soulignent régulièrement que dans de nombreux ehpad, le circuit du médicament et la prise en charge médicamenteuse des personnes sont défaillantes et que la sécurisation de ce processus est un enjeu qui reste important.

Pour l’anap  « l’organisation de la prise en charge, la coordination, la communication, la formation des acteurs, l’information des professionnels et des résidents sont autant de facteurs de risques à maîtriser pour éviter la iatrogénie médicamenteuse. » C’est pour cela que l’agence vient de publier la 2ème version d’un outil expérimenté dans de nombreux ehpad.

Cet outil informatique destiné à être utilisé en équipe à pour objectif  de susciter le dialogue pluri-professionnel sur l’organisation de ce processus d’identifier les points de vigilance ou de dysfonctionnement afin de mettre des actions efficaces.

L’outil génère automatiquement la cartographie et les scores de maîtrise des risques, met en évidence les points forts et les points critiques de la sécurisation de la prise en charge médicamenteuse, définit des priorités dans les actions à mettre en œuvre et identifie les leviers d’amélioration potentiels.

Testés par de nombreux professionnels , il apparait simple d’utilisation et un bonne occasion d’échanger en équipe.

L’anap a élaboré 2 versions de l’outil, une pour les structures sans PUI, l’autre pour les structures ayant une PUI (Pharmacie à usage intérieur).

Le guide téléchargeable est destiné à tous les professionnels impliqués dans la prise en charge médicamenteuses.

 Accéder à l’outil Inter Diag Médicaments en EHPAD V2  et au 

Guide « Prise_en_charge_medicamenteuse_des residents en EHPAD«  »

 

Compliments et critiques…

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Émis dans un sens ou dans l’autre, même si ils sont censés être centrés sur le travail du salarié, les compliments comme les critiques sont parfois plus orientés sur la personne que sur son travail: ils peuvent alors avoir un effet contraire que celui attendu par le manager puisqu’ils seront  perçus comme des jugements personnels. « je suis quelqu’un de bien car je travaille bien…. mais si demain j’ai des difficultés dans mon travail, serais-je encore quelqu’un de bien? » « je suis nul puisqu’on me dit que je travaille mal, a quoi bon faire des efforts puisque de toute façon cela ne servira à rien  » .

Dans ce contexte, l’investissement au travail peut être pollué par des motivations  interpersonnelles aux conséquences potentiellement délétères: ce n’est plus le partage d’un objectif commun (l’accompagnement des personnes) qui va décider de la collaboration entre les personnes et leur motivation, mais les affinités , les préférences personnelles, la sympathie ou l’antipathie. La référence aux critères personnels devenant plus forte que les critères collectifs du travail bien fait.

Il en est de même pour les compliments donnés à un groupe: ceux-ci  ne sont pas toujours perçus comme une reconnaissance du travail accompli et peuvent être perçus comme un jugement (certes positif) adressé à « tout le monde et à personne »  et ne pas aider les professionnels à évaluer la qualité de leur travail.

Les compliments et les critiques, si ils sont parfois nécessaires, ne peuvent pas remplacer les temps de travail collectif où l’évaluation du travail ne consiste pas à évaluer les qualités des personnes, mais à travailler à améliorer la qualité de la prestation.

Le manager de proximité doit ainsi veiller à ne pas donner le sentiment qu’il est en position de juger les personnes, mais qu’il est là pour aider l’équipe à accomplir au mieux sa mission en valorisant les réussites et en aidant les professionnels à améliorer leurs pratiques . En ce sens si il est indispensable de donner aux professionnels des repères sur la qualité de leur travail, il est aussi indispensable de miser sur le potentiel de l’équipe à progresser.

En ce sens l’émerveillement pour un travail bien fait sera peut être porteur de moins d’ambiguïtés que des compliments centrés sur la personne. De même, les critiques si elles doivent avoir lieu, doivent rester factuelles et aller le moins possible sur le terrain interpersonnel, ou sur le jugement de valeur.  Il peut bien sûr arriver que derrière les actes a sanctionner, ce soit réellement la personne qui est en cause, mais ce n’est pas  au cadre de proximité de poser des jugements sur la personne.

Il est donc nécessaire de s’interdire d’émettre des avis enfermant du type « de toute façon on en peut pas vous faire confiance  » , « on en peut pas compter sur vous » « tu es incompétent » Même si elles sont dit dans des moments de dépits qu’on les regrette par la suite, ces phrases, si elles ne sont pas récupérées humblement par le manager de proximité, peuvent avoir un impact extrêmement négatif sur les croyances et attitudes collectives, au point de « tuer »  relation de confiance, l’image de soi et donc le désir de s’investir.

Trop souvent dans les équipes, il peut régner une confusion dans les relations où les enjeux personnels se confondent avec les enjeux professionnels: une professionnelles nous disait récemment que certes elle avait l’habitude de remercier et féliciter  ses collègues,  mais qu’en fait, elle prenait conscience, qu’inconsciemment elle adressait ses paroles positives aux personnes avec qui elle s’entendait bien…et les critiques aux personnes qu’elles n’appréciait pas… au cadre intermédiaire de montrer l’exemple en étant vigilant à ne pas tomber dans un registre affectif sélectif et facteur d’iniquité!

Enfin, plutôt que de céder à la critique facile lorsque la vie institutionnelle nécessite aussi de rappeler la règle et de reposer le cadre auprès des salariés  qui la transgresse, il est peut être judicieux de s’en reporter  aux conseils compilés par L’Express :

  • ne pas réagir à chaud et attendre que la colère passe avant de sermonner quelqu’un
  • S’en tenir aux faits et éviter tout jugement de valeur
  • éviter les procès en incompétences
  • orienter les critiques vers des solutions.

 

ça grippe! billet d’humeur hivernal!

La grippe tue et plus particulièrement les personnes âgées. C’est scandaleux il faut trouver des coupables, car les statistiques du ministère risquent  d’être en hausse a la fin de l’hiver…

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Cela tombe bien, en France il ya plein de maisons de retraites, et des soignants qui s’en contrefichent!

Mais heureusement braves citoyens, dormez tranquille, les autorités sont là pour face et rattraper la situation puisqu’ils ont appelés solennellement et fermement « aux directeurs d’établissements accueillant des personnes âgées de prendre toutes les mesures nécessaires pour contenir l’épidémie ».

On le sait bien, les institutions accueillant les personnes âgées ne sont pas dignes de confiance,  les salariés  de piètres professionnels de santé, et de toute façon la grippe c’est pas bien, et bonne nouvelle,  yaka prendre les mesures pour contenir l’épidémie!

On entend ici et là des contre vérités qui pourraient avoir en conséquences, si elles ne sont pas contredites, un surcroît de sureglementation stupide qui, si il ne réglera pas le problème, donnera bonne conscience à ceux qui n’assument pas, que la société se  repose sur les professionnels, pour se débarrasser d’une vieillesse qui les terrorise…

Je propose aux hurleurs et dénonciateurs de maisons de retraites, de faire une pétition citoyenne pour demander une loi interdisant la grippe, sous peine d’indignation!

Ou alors, je vous propose d’écouter l’interview très intéressante du  professeur Raoult, qui tord quelques idées reçues: il rappelle entre autre que le vaccin est très peu efficace chez les personnes âgées . Je laisse à chacun le loisir de se faire on opinion…

cliquer ici, puis cliquer sur l’interview

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offre d’emploi idec région parisienne

une lectrice du blog nous a fait parvenir cette demande :

 » Infirmière coordinatrice, je vais très prochainement démissionner de mon poste pour suivre mon conjoint à l’étranger. C’est pourquoi je vous adresse cette annonce (cf. ci-dessous) concernant mon poste d’IDEC à pourvoir sur Cachan (petit EHPAD associatif, très familial, de 63 lits dont 1 PASA de 14 places) à compter de début mars (je quitterai mon poste le 15 mars)…
Que les IDEC intéressés postulent directement (et rapidement) auprès de la directrice de l’EHPAD en envoyant CV et lettre de motivation par mail à : ncomte@isatis.asso.fr
Mme Nathalie Comte,
directrice
ISATIS MAISON DE LA BIEVRE
11, rue du Moulin de Cachan
94230 CACHAN

Pour de plus amples informations, il est possible de me contacter par mail.
Cordialement,
Agnès Bodechon-Barbier, IDEC
agnes.bodechon@hotmail.fr

EHPAD MAISON DE LA BIEVRE A CACHAN (94)
Recrute Infirmier (ière) Coordinateur Cadre
L’infirmier coordinateur cadre possède obligatoirement le diplôme d’Etat d’infirmier et celui de cadre de santé.
L’infirmier coordinateur cadre est garant de la sécurité et de la qualité de vie et de soins des résidents par son rôle moteur dans l’élaboration et la réalisation du projet de vie et de soins de l’établissement. Il assure la responsabilité de l’encadrement des infirmiers, aides-soignants, Aide Médico-Psychologique, agents d’accompagnement dont il coordonne les actions.
Il (elle) a notamment pour missions :
• Missions d’encadrement d’équipe et de gestion du personnel (planning, absences, congés …)
• Coordination des soins pour l’ensemble des résidents
• Harmonisation des conditions de vie des résidents
• Gestion des relations avec les résidents et leurs familles
• Coordination des intervenants extérieurs
35 h salaire selon convention Fehap 1951. Astreintes rémunérées une semaine sur deux.

En guise de vœux…

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Le début de l’année est un temps propice pour faire une relecture de l’année écoulée.

De même que dans le grand âge la relecture de vie est en facteur de santé et d’apaisement, il est parfois indispensable de se poser pour faire le bilan. Le risque de se genre d’exercice, quand on est un peu trop lucide, c’est de donner trop de place aux difficultés et échecs traversés et d’oublier d’apprécier avec émerveillement et gratitude ce que la vie nous à apporté, les rencontres qui ont changés un quotidien, les solidarités inattendues, les surprises de la vie.

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crédit image: Laccompagnement en fin de vie des personnes en U.S.L.D. Amaëlle LEGRAND Magali ROQUE Gérontopsychologues Pôle Personnes Agées CHR ORLEANS 2007.

En relisant l’activité du blog et notre activité d’accompagnement des professionnels et des personnes d’un certain age , certains thèmes ont particulièrement été présents cette année. En début d’année, avec la présentation du travail d’Anouk Grevin, était évoqué la nécessité pour les équipes de recevoir des jugements de beauté, particulièrement quand il existe un décalage entre le travail réel et le travail prescrit.

En cette fin d’année, nous concluions avec la nécessité de l’émerveillement et de la gratitude dans le management, particulièrement quand les professionnels sont confrontés à un « travail  invisible » .

En ce début d’année 2017, je souhaiterais  exprimer ma gratitude aux nombreux personnes rencontrés cette année.

Merci, à ces équipes accompagnées qui partagent régulièrement leurs joies, leurs difficultés, leurs conflits mais aussi leurs solidarités.

Merci aux iderco en formation à l’institut meslay, dont la qualité du travail et la remise en question dans l’éveil à une posture managériale est  source de gratitude. Merci de supporter votre serviteur, de l’aider à grandir, et de l’ouvrir à de nouvelles compétences.

Merci aux lecteurs de ce blog, aux échanges formels ou informels, par mail, par téléphone, lors de colloques, lors des salons « age 3 » .

Merci enfin aux résidents des institutions, aux personnes dépendantes côtoyées, aux personnes accompagnées, qui, par leurs confidences et leur confiance me font avancer dans la compréhension de l’être humain et de moi même..

Pour terminer, une petite anecdote que j’ai envie de vous partager:

Une soignante nous disait récemment « moi quand on me dit  « tu torches toujours des vieux ? » je réponds « tu seras bien content d’avoir des gens comme moi  quand tu seras à leur place » ! En général, ça les mouche ! ».

Ce jour là, j’ai pris conscience de la violence que la soignante se faisait à elle même par sa réponse:   « tu te rend compte qu’avec ta réponse, tu te salis ? lui ai-je dit.

-Comment ça ?

– Ta réponse ne risque-t-elle finalement pas de conforter l’autre dans l’idée que ton métier est un sous métier . Tu crois vraiment que ce que tu fais c’est de torcher des vieux ?

– Bien évidemment que non… »

Elle m’a alors parlé de la beauté de son métier, des beaux échanges avec les résidents, de ce qu’elle apprenait de la vie à l’écoute des personnes âgées…

« en fait de compte, ce que tu vies c’est un privilège ?

-le privilège d’accompagner la fin de vie, de recevoir ce qui n’a parfois jamais été dit à personne, d’aider l’autre à vivre son « passage » en  étant un plus serein, le privilège de sécher des larmes ou de partager des rires… c’est ce qui fait que j’aime toujours mon boulot ! »

Pour cette nouvelle année, je vous souhaite amis lecteurs, au travers de votre quotidien avec ces professionnels qui donnent temps d’eux même, de pratiquer un management qui les aide à renforcer ou construire ce regard sur leur travail : qu’ils puissent considérer leur travail comme un privilège, envisager la beauté du travail en gérontologie, seul moyen de dépasser les difficultés et les contraintes toujours plus lourdes dans un secteur ou l’épuisement professionnel n’a jamais été aussi fort.

Bonne année 2017

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Ambivalences et besoin de reconaissance

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Dans la vie institutionnelle, les professionnels peuvent être tiraillés entre 2 mouvements opposés et complémentaires: le besoin d’être reconnu et le besoin de s’effacer derrière l’équipe. Face à la dépendance, la souffrance morale et la mort, le travail d’équipe constitue un véritable bouclier tout en représentant une forme de menace inconsciente pour soi : il protège du sentiment d’impuissance et de l’angoisse de mort inhérente à la rencontre en formant une carapace qui permet de ne pas tomber devant les difficultés ;  mais paradoxalement, par l’effet protecteur de l’équipe, cette carapace peut devenir une sorte de carcan dans lequel le professionnel peut étouffer : par ses règles collective et ses normes implicite, le groupe peut menacer l’identité individuelle et amener la personne à développer des comportements individualistes qui exprime ce besoin de dire « j’existe », et donc amener le groupe à « persécuter » toute personnes qui aurait des velléités à se montrer trop différents (l’asg nouvellement formé qui se sent différent, le montre et le dit « depuis que j’ai fait ma formation je suis différent tu ne peux pas comprendre » et ne comprend pas qu’on la trouve « hautaine » depuis qu’elle est diplômée, l’amp qui souhaite exprimer sa singularité professionnelle et qui ne comprend pas que ses collègues le lui reprochent, l’agent « trop » relationnel qui face à ses collègues qui lui reprochent de « perdre » trop de temps avec certains résidents, passe encore plus de temps avec les résidents etc.).

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Face aux difficultés et aux doutes, la vie d’équipe, quand elle fonctionne trop bien, est à la fois un appui sur lequel on peut s’appuyer, mais aussi un carcan dans lequel on peut avoir le sentiment que ce que l’on apporte de soi disparaît au profit du collectif.

Le soin et la relation singulière de personne à personne qu’il exige nécessite de donner le meilleur de soi, sans avoir la certitude en retour que ce don de soi soit accueilli, voir reconnu. Le professionnel peut être alors tiraillé entre le besoin de se donner complètement pour l’autre (sans attendre de considération en retour) et le besoin de sentir que ce qu’il donne de lui sert à quelque chose.

Alors, dans un groupe ou l’individu oscille entre besoin d’appartenance, besoin du collectif et peur d’y perdre sa singularité et sa compétence, ces sentiments ambivalents vont se manifester de différentes manières :

  • La plainte (souvent injuste) de ne pas être suffisamment reconnu par l’encadrement et la direction, qui traduira cette peur de ne pas être utile auprès de personnes vieilles.

  • La plainte temps qui raisonne aussi comme une excuse (si j’avais plus de temps j’aurais les réponses que je ne peux pas donner) traduira souvent ce sentiment d’impuissance face aux souffrances morales exprimées par les résidents :

  • Le besoin de critiquer les collègues, le refus de toutes pratiques différentes, la résistance au questionnement révélant bien souvent cette incapacité à assumer une angoisse de mort refoulée qui se traduit par une peur inconsciente d’être incompétent :

  • Le besoin de montrer que l’on maitrise tout, le refus d’être pris en défaut qui révèle une peur inavouée d’être un « mauvais » soignant

  • Le besoin de se cacher derrière les procédures et protocoles au point de refuser de s’adapter aux personnes, qui peut traduire un besoin de se rassurer et de se sentir compétent.

  • Le refus de la procédure qui traduit la peur de perdre sa compétence en se « fondant » dans celle du groupe

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Les équipes  peuvent ainsi osciller entre le désir d’une norme commune et le refus de s’appuyer dessus quand elle est posée : ce qui traduit à la fois le besoin de s’identifier au groupe pour faire face aux difficultés et la peur de perdre sa singularité en s’effaçant derrière le groupe.

Avoir tout à la fois conscience d’apporter quelque chose d’unique et de valeur, de contribuer par sa compétence à la bonne marche de l’institution et au bien être des personnes, tout en ayant conscience que cette bonne marche et ce bien être ne dépend pas de soi mais du travail collectif.

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Le cadre de proximité se doit ainsi d’agir en prenant en compte se double mouvement afin que son management permette aux professionnels d’avoir envie de s’appuyer sur un collectif qui le protège sans pour autant le faire disparaître dans un grand tout : aider le groupe composé d’individus singuliers à avoir le sentiment qu’ils apportent quelque chose d’unique, de propre à ce qu’il sont en tant que personne, tout en ayant cette conscience sereine qu’ils ne sont pas indispensable, en tant qu’individu  au fonctionnement institutionnel.

L’iderco, dans son management doit ainsi à la fois poser un cadre qui donne du sens, qui permette aux professionnels de sentir que sa compétence serve le collectif, mais aussi que le collectif est nécessaire à la mise en œuvre de sa compétence.

Cela passe par des gestes de reconnaissance individuelle et collective, un management qui donne sens au travail en faisant  référence au projet commun qui rassemble.

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En même temps l’iderco doit se rappeler que ce n’est pas à lui(elle) seul(e) de donner du sens au travail des professionnels : sa responsabilité est de faire en sorte qu’au travers l’organisation, la manière de communiquer, de transmettre l’information, les professionnels trouvent un cadre de travail qui donne du sens à leur travail.

De même, l’iderco doit être attentif à ce que cette reconnaissance ne devienne pas une affaire de personne : l’objectif n’est pas que les professionnels sentent combien vous appréciez leur travail,  mais combien leur travail est appréciable, et cela passe par vous !

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La cohésion d’équipe elle-même ne peut pas être recherchée pour elle-même, elle est un chemin pour que les professionnels trouvent dans leur environnement de travail, l’envie de prendre appui sur le collectif plutôt que sur leurs propre force.

En fin de compte, le travail du manager de proximité est d’œuvrer à ce que les professionnels trouvent, dans leur environnement de travail, et donc au travers leur encadrement, un cadre de travail qui leur donne envie d’œuvrer, voire bien souvent se dépasser, pour quelque chose qui en vaille la peine. Cela nécessite bien évidement des règles et des limites suffisamment claires afin qu’ils aient envie de s’appuyer sur l’institution, mais aussi que ce cadre leur donne le sentiment qu’ils ont la capacité à construire des réponses inédites.

Cela suppose aussi une vision collective qui en vaille la peine : une réflexion de fond sur la vieillesse qui leur permette de regarder la vieillesse joliment, d’entendre les troubles du comportement et les dépendances au-delà des apparences, et donc d’envisager le soin auprès des personnes âgées au-delà de l’empathie nécessaire, comme un privilège.

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Gratitude et émerveillement dans le management

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Une équipe normale dans un EHPAD normal. Mais une équipe minée par le venin qui empoisonne hélas de nombreuses équipes : les critiques insidieuses, les petits clans, le besoin de pointer du doigt les erreurs des collègues, mais aussi les susceptibilités qui amènent les professionnels à prendre des réflexions anodines comme de critiques déguisées.

Il serait risqué de croire que les ambiances délétères seraient le seul fait de quelques mauvais coucheurs où grognons professionnels.

Face aux suspicions, aux critiques, aux médisances s’il apparaît nécessaire d’agir rapidement et de ne pas laisser le venin de la médisance s’installer, il apparaît encore plus indispensable de les entendre comme des symptômes, révélateurs de causes plus profondes sur lequel il va falloir agir.Afficher l'image d'origine

Le besoin de se fixer sur les erreurs des autres collègues et de les critiquer témoigne en général d’un besoin de valorisation frustré, d’un besoin de reconnaissance malmené par la réalité du travail quotidien : rabaisser l’autre pour se rehausser, critiquer l’autre pour se rassurer sur sa propre compétence, montrer sur le dos des autres que l’on est un bon professionnel, est au fond révélateur d’une profonde mésestime de soi, d’une incapacité à percevoir n de par soi même ce que l’on apporte dans son travail, puisque l’on est obligé d’en passer par l’autre pour se croire quelqu’un de bien !

Il peut être judicieux d’entendre les inquisiteurs et les critiqueurs comme  des « lanceurs d’alertes » des personnes qui malgré eux, de par leur attitudes néfastes, témoignent avant tout les autres, d’un difficulté pour les professionnels à trouver dans leur travail des motifs de satisfaction professionnelles, la reconnaissance de leurs compétence ; le signe qu’ils contribuent à la bonne marche de  l’institution

Face à un travail qui peut malmener le sentiment de compétence et amener à douter de sa capacité à contribuer au bien-être d ‘autrui, les professionnels peuvent  être tentés de se replier sur leurs repères individuels : si ces repères collectifs (du travail bien fait) incarnés par le management sont insuffisamment lisibles ou trop rigides, le professionnel peut alors  être tenté de s’inventer ses propres guide, de s’appuyer sur eux pour se rassurer. Cela marchera  tant que le/la collègue ne fait pas différemment que lui/elle. On comprend alors que parfois, pour de simples différences dans la manière de faire  certains puissent se sentir menacés au point de dénigrer le ou la collègue.

 Pour le manager de proximité il est donc important de se rappeler que les remarques de ceux qui se considèrent comme les « bons professionnels » à l’encontre des autres témoignent le plus souvent d’un manque de sentiment de reconnaissance dans le travail.  Non pas par ce que les managers ne reconnaîtraient pas le travail des professionnels, mais par ce que parfois, les gestes managériaux visant à valoriser les collaborateurs sont mal compris, illisibles, ou simplement annulés par le contexte même dans lequel ils sont exercés (en fin de réunion alors que les professionnels sont déjà ailleurs dans leur tête…).

Parmi les gestes managériaux à  valoriser, l’expression de la gratitude et de l’émerveillement sont à cultiver en priorité. Nous l’avons déjà évoqué dans ce blog, quand le travail prescrit est mis à mal par le travail réel , les professionnels ont particulièrement besoins de jugements de beauté.

. Nous reviendront prochainement sur cette question essentielle de la reconnaissance au travail.

 En attendant nous vous proposons ci-dessous cette petite vidéo qui illustre ce besoin d’émerveillement et d’expression de gratitude.

 

Exprimer de la gratitude envers ses collègues pour les talents et compétences que je n’ai pas, plutôt que de se sentir inférieur…

Apprendre à remercier pour  toute les fois où ça marche bien par ce que simplement les professionnels ont fait en sorte que cela marche bien,

S’émerveiller pour toute les fois où le pire a été évité, .pour toute les fois où…. (a vous de rajouter vos raisons dans les commentaires !)