Lorsque le travail prescrit est en décalage avec le travail réel, lorsque le travail nécessite une implication personnelle importante, lorsque les professionnels sont confrontés quotidiennement aux questions existentielles, à la détresse humaine ou à l’angoisse, ils ont particulièrement besoin de se sentir soutenus, reconnus et encouragés par une hiérarchie qui reconnaît la valeur de leur travail .
Par l’implication forte et le don de soi qu’impliquent les soins, par la réalité de la rencontre avec la personne qui peut mettre à mal les protocoles établis, donc les temps prescrits pour chaque acte, et ralentir le soignant, les professionnels peuvent être amenés à douter de leurs compétences, de la valeur de leur contribution au bien-être des personnes et à la bonne marche de l’institution.
Dans ce contexte, ils ont particulièrement besoin d’être valorisés, encouragés, remerciés pour ce que Louis Ploton appelle « le travail interstitiel »: cette somme d’énergie et de compétences déployées dans des espaces non prévus par le financeur et l’organisation, ces actions de soutien « invisibles » non perçues par les familles et l’administration, ces adaptations constantes aux imprévus institutionnels, efforts d’ajustement et d’adaptation permanente dont le coût psychologique et physiologique est trop souvent sous évalué par le manager, mais pourtant essentiel à la bientraitance et au bien-être des personnes.
Cette somme d’investissement, d’adaptation permanente, d’initiatives et d’ajustement, ne se voit pas forcément: les efforts et les victoires de tout les jours étant trop souvent oubliées dans le management, voire ignorées par le manager de proximité « happé » lui même par la gestion du quotidien qui implique elle aussi une somme considérable d’actions invisibles mais pourtant essentielle à la bonne marche du travail d’équipe.
Dans un emploi du temps surchargé et rempli de contretemps chronophages , l’iderco peut être amené malgré lui à négliger la dimension relationnelle du management en privilégiant la gestion de l’organisation, la gestion des urgences et la vérification de l’application des consignes et procédures.
Nous avions évoqué dans un précédent post , que face à la gestionnite et la difficulté à se rendre disponible pour offrir aux professionnels ces espaces de reconnaissance indispensable, recourir au management baladeur, pouvait représenter une réponse alternative intéressante.
Pour compléter cet article, vous trouverez ci-dessous une check-list d’actions concrètes tirée du site http://www.manager-positif.com/blog/management-baladeur-check-list-pour-le-manager/#more-288
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Associez les collaborateurs concernés à la fixation de leurs objectifs.
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Manifestez sincèrement votre reconnaissance pour tout travail bien fait.
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Échangez avec vos collaborateurs de manière informelle.
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Allez sur les lieux de travail du personnel. Rencontrez-les sur leur propre terrain.
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Demandez l’avis de vos collaborateurs et écoutez-les avec un esprit ouvert. Essayez de comprendre leur point de vue.
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Partagez des informations (non confidentielles) avec vos collaborateurs, et écoutez leur point de vue et suggestions sur les projets qui les concernent.
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Contrebalancez les événements négatifs en insistant sur ce qui s’est bien passé, et utilisez ces expériences comme des opportunités d’apprentissage.
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Écoutez 80% du temps et parlez 20%.
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Demandez au personnel les rumeurs qui courent, et tâchez d’y répondre.
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« Descendez à la mine » avec vos collaborateurs. Cherchez des occasions pour mieux comprendre le travail de vos collaborateurs.
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Donnez des informations au personnel après les réunions de direction.
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Demandez à vos collaborateurs : «Ai-je réussi à vous faire partager notre vision, nos missions et des objectifs clairs et compréhensibles ? ».
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Demandez à vos collaborateurs : « Que puis-je faire pour vous aider dans votre travail, et qu’est-ce qui vous entrave ? ».
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Demandez à vos collaborateurs : « Qu’est-ce qui satisfait ou mécontente le plus nos clients ou consommateurs ? ».
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Félicitez publiquement et recadrez en privé.
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Trouvez quelque chose à apprécier chez chacun des collaborateur avec qui vous travaillez. Dite-le lui.
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Parlez un moment avec chaque collaborateur que vous rencontrez.
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Établissez des relations avec les gens avec qui vous êtes mal à l’aise.
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Fixez-vous un objectif chaque mois pour améliorer votre « management baladeur ».
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Déjeunez de temps en temps avec vos collaborateurs et profitez-en pour entretenir la confiance.
Le blog des infirmières référentes / coordinatrices en établissement gérontologique, de l'encadrement de proximité et du prendre soin en gérontologie 